Ao mesmo tempo, em uma tentativa de encurtar o tempo de colocação no mercado, conseguimos tentar e implementar várias práticas Agile. Como esperado, o mais viável deles era SCRUM.
No início de 2020, começamos a dimensionar o SCRUM, estudamos a estrutura do LeSS e construímos processos de interação offline, mas a pandemia fez seus próprios ajustes: em março, fomos transferidos para um formato de trabalho remoto. Tive que reconstruir tudo com urgência.
Abaixo do corte, vamos falar sobre quais tarefas tivemos que resolver, como as ferramentas SCRUM e LeSS nos ajudaram nisso e o que resultou disso.
Diminuição nas vendas offline
Claro, a pandemia afetou o desempenho dos negócios. As concessionárias, onde os clientes vinham comprar um carro a prazo, fecharam e nossas vendas diminuíram.
Mas não houve tempo para se preocupar: para construir o negócio e ajudar os parceiros, transferimos a interação com o cliente online.
Ficar online em um dia?
No início (vamos chamar de "antes da pandemia") toda a equipe se sentou junta, um quadro físico com tarefas penduradas na parede, e o planejamento e a retrospectiva ocorreram no escritório "a portas fechadas". Nós apenas tentamos seguir o Manifesto AGILE e o Guia SCRUM.
Mas com o tempo, a equipe começou a crescer. Nossa equipe de desenvolvimento de Moscou foi acompanhada por caras de Samara. Isso fez alguns ajustes no mundo estabelecido e pressionou para inventar soluções alternativas. Então, passamos a usar as videoconferências e o Skype for Business com mais frequência, e para o dia a dia colocamos uma webcam perto do quadro físico. Mas mesmo apesar do fato de que a equipe foi distribuída entre Moscou e Samara, ela, de fato, permaneceu offline.
Tivemos a oportunidade de pendurar regras de interação que estavam à vista e ajudavam em nosso trabalho (por exemplo, regras de planejamento, diário, arrumação, retro). Todos podiam prestar atenção neles.
Este não foi o caso online e tivemos que procurar outras abordagens para usar as melhores práticas / ferramentas.
TI não é Flex de jeito nenhum
Descobriu-se que este não é um processo tão trivial. O banco vem trabalhando há muito tempo e ativamente na transição para o Flex-office, o que permitiu que a maioria ficasse online sem dor. Mas a TI é um mundo separado: é difícil para nós pegar um ultrabook fino de 13 ”e sair para trabalhar em um café, precisamos de computadores potentes e produtivos, grandes monitores diagonais e, de preferência, pelo menos duas peças.
O que podemos dizer sobre a capacidade de se conectar remotamente a servidores - a segurança da informação em qualquer banco é extremamente importante, mas isso requer aprovações adicionais, configurações, o uso de criptografia e assim por diante.
E, é claro, o fator humano não pode ser omitido. Sim, os profissionais de TI adoram ficar sentados em silêncio, a maioria deles fica feliz por poder trabalhar em casa em um ambiente confortável, mas a comunicação pessoal é algo que está faltando. Dúvidas que antes podiam ser facilmente resolvidas trocando algumas palavras com um colega no formato de comunicação via Skype, o Slack está mais difícil de resolver.
Por exemplo, como transmitir e tomar a palavra, como moderar uma conversa com tantos participantes? Offline, isso aconteceu organicamente, uma vez que todos se viam, e online, instantaneamente perdemos todo o não-verbal.
Para resolver o problema com moderação, sugerimos o seguinte: cada um dos funcionários se revezou (durante dois dias) para se tornar o líder do scrum diário. Assim, todos puderam sentir a complexidade da comunicação “do outro lado” e entender a melhor maneira de se comportar nas discussões online para que todos os participantes se sintam confortáveis.
Além disso, resolvemos o problema do "silêncio": quando não está claro quem deve responder a uma pergunta dirigida à equipe como um todo (a equipe era composta por mais de 50 por cento de novos funcionários que definitivamente enfrentaram desconforto em tais situações). Nesse caso, o moderador se dirigiu a um dos participantes pelo nome e pediu sua opinião. Assim, os “idosos” não se cobriam de si mesmos na hora de tomar decisões e os novos funcionários podiam falar de forma confortável.
E vice-versa: propusemos uma “palavra de parada” que interrompe uma discussão prolongada e fora do tópico. Quando alguém disser "falafel", todos deveriam calar a boca, estacionar o assunto que exige uma discussão separada e voltar ao tema da reunião.
Transição suave para "online completo"
A transição para “full online” começou bem: no início, levamos todas as reuniões que permaneceram cara a cara para online - planejamento, diário, preparação, revisão de sprint, retrospectiva. Toda a comunicação passava pelo Skype for Business (felizmente, ele foi introduzido no banco há muito tempo).
A próxima pergunta era o que fazer com a placa física. Rapidamente decidimos que o JIRA nos permite fazer um quadro branco online com uma visualização semelhante sem muita dificuldade. Essa solução estava na superfície, já que usamos o JIRA há muito tempo para manter o Backlog do Produto e o Backlog do Sprint. Para maior comodidade, o apresentador assumiu a transferência dos adesivos do WIP para o DONE, que transmitiu a placa no Skype for Business.
Retrospectivo
O mais difícil, provavelmente, acabou por ser traduzido em uma retrospectiva online. No mundo pré-pandêmico, fazer uma retrospectiva era todo um ritual - exercícios preparados, salvas desenhadas, donuts / pizza / doces comprados - havia muito espaço para a imaginação. Procuramos usar de tudo para manter a equipe saudável e amigável. Portanto, ao mudar para online, descobriu-se que não há tantas ferramentas para esse evento SCRUM. Experimentamos várias ferramentas: IdeaBoardz, Miro, Mural, FunRetro e algumas outras.
Como resultado, optamos pelo TeamRetro. Esta é uma plataforma conveniente com a capacidade de enviar resultados retro para o correio ou para o canal desejado no Slack, bem como, com outros chips e "guloseimas". A funcionalidade é muito semelhante a muitas outras plataformas, mas o ponto está nas nuances que simplificam muito o trabalho: condução de votos, preparação de cartas, mecanismo de agrupamento automático. Em geral, gostamos.
Comunicação com parceiros
Aliás, sobre o Slack: com a transição para o “full online”, esse canal de comunicação encontrou uma segunda vida para nós. Conectamos nossos parceiros a ele para discutir e resolver problemas prontamente, bem como outras equipes que estão trabalhando conosco em um produto dentro do LeSS, e revisamos a estrutura do canal para não misturar problemas de negócios com problemas de desenvolvimento ou ambientes.
Também tive que buscar ferramentas de interação com parceiros: Trello - para análise de bugs e melhorias por parte do parceiro, Slack - para interação operacional e esclarecimento de dúvidas 24/7, ZOOM, Skype - para reuniões.
Colocamos todas as melhorias e bugs do lado do parceiro / contratado no Trello para monitorar seus status. Temos 8 colunas: "Novo", "Em andamento", "Concluído", "Teste", "Aguardando produção", "Prod", "Concluído (não requer remoção)", "Em espera". Esses status permitem que você rastreie onde a tarefa está agora, bem como notifique imediatamente novos incidentes. Tanto nós como o parceiro temos acesso ao Trello, em caso de alteração do estado é enviada uma notificação para o correio.
Com a mudança para o online, ficou mais difícil para os analistas de negócios coletar informações. Nem sempre era fácil marcar uma reunião pelo Skype, e a correspondência pelo correio demorava muito. Como resultado, o processo de obtenção de dados se tornou menos eficiente e passou a demorar mais do que offline.
Tive que apresentar conferências regulares de Zoom e Skype com usuários finais, com nossos clientes (neste caso, revendedores de automóveis). Eles se atrapalharam com as telas de nosso computador e explicaram claramente quais eram seus problemas. Com base nas explicações recebidas, os analistas de negócios tiraram conclusões e construíram processos de negócios.
Desenvolvimento online e divisão em equipes
Ao entrar online, era necessário separar claramente as histórias no Product Backlog e Sprint Backlog. Por isso, decidimos dividir o trabalho com história nas fases "Descoberta", "Entrega", "On Prod".
Este é um exemplo de fase de descoberta realizada em uma sprint. Com base nos resultados desta etapa, decide-se se vai para "Entrega" ou se deixa a ideia por concretizar.
SCRUM escalável (LeSS) requer o trabalho coordenado de várias equipes em um produto, ou seja, um serviço de empréstimo de carro. Testar hipóteses, desenvolver e otimizar tantos recursos é simplesmente impossível com o esforço de uma equipe. Quatro times Scrum se formaram online durante a pandemia, mas isso também é outra história.
Todas as equipes estão trabalhando no produto Car Loan. A inscrição online é um de seus recursos. As equipes estão engajadas no desenvolvimento de API para integração com parceiros de software / CRM para recebimento de aplicativos e processamento de transações de crédito, desenvolvimento e implementação de novos serviços e serviços para clientes (por exemplo, "Prolongamento de CASCO online", "Taxa reduzida para empréstimos online"), integração com sistemas externos otimizar o processo de preenchimento de dados pelo cliente, por exemplo, com o serviço ESIA. Todas as tarefas têm como objetivo aumentar o funil de aplicativos e converter aplicativos em empréstimos. As equipes têm KPIs comerciais comuns, então todos estão interessados em fazer o que trará resultados.
As equipas estão a trabalhar não só em novas funcionalidades e melhorias de processos, mas também em constantes alterações às melhorias já implementadas, corrigindo bugs tanto de "Venda" como de "Teste".
Resultados online por mais de 3 meses
Testando
Na equipe de teste, as prioridades mudaram para tarefas devido ao aumento do ritmo de desenvolvimento de serviços online. Nesse sentido, no início da pandemia, ocorreu uma pequena corrida, mas depois a carga se estabilizou.
Em geral, durante a pandemia, o número de tarefas não mudou significativamente, mas tornou-se possível distribuir a carga ao longo do dia. Por exemplo, trabalhe com pausas mais longas, prolongando a jornada de trabalho.
Desenvolvimento de
Foi muito difícil para nós avaliar nosso desempenho. Inicialmente, tínhamos apenas cinco pessoas na equipe de desenvolvimento. Mais precisamente, até quatro e meio, já que um participante estava parcialmente carregado com questões administrativas.
Em três meses, recrutamos mais cinco pessoas - portanto, a comparação dos resultados "antes" e "depois" deve ser realizada levando em consideração tanto o aumento do número de membros da equipe quanto o tempo despendido em seu treinamento, adaptação e imersão em novas condições.
Mas temos uma boa métrica chamada atingir metas de sprint. Anteriormente (em algum momento antes de junho), enfrentamos com sucesso apenas uma das três metas planejadas e, em julho, atingimos 90%.
Outro indicador importante é resolver problemas relacionados à cobertura de dívidas técnicas: refatoração, correção de implementação abaixo do ideal e assim por diante. Se a equipe está sobrecarregada, não dá tempo para isso, e tudo fica em segundo plano.
Nos últimos um mês e meio a dois meses, conseguimos resolver muitos desses problemas: abandonamos o legado em muitos lugares e até fomos capazes de reescrever algo completamente, usando novas tecnologias (por exemplo, React).
Nos 5 meses anteriores à pandemia, criamos 146 histórias / tarefas / bugs. Por 3 meses de isolamento, criamos 198 histórias / tarefas / bugs. Após entrar online, a equipe não só não perdeu em eficiência, mas, ao contrário, ficou ainda mais focada e produtiva.