Conversas 1-1. Motor de comunicação

Acho que o tópico de conversas cara-a-cara, 1-1 ou como quer que as chamem, poderia ter deixado os dentes um pouco tensos. Mas falar sobre a necessidade de conversar com os funcionários e não falar de conversas pessoais periódicas é o mesmo que falar sobre o dispositivo de um carro, mas contornando o motor.



Aqui, quero compartilhar meus princípios de conversas 1-1, que, na minha opinião, são ligeiramente diferentes das clássicas, bem como dar exemplos de questões que devem ou não ser levantadas em tais conversas e como é melhor fazê-lo de forma formal e informal.



Não afirmo ser a verdade última. Cada um escolhe um instrumento de acordo com seu gosto e circunstâncias. Mas espero que minha ferramenta seja útil para alguém.





^{Não necessariamente formal. O principal está sozinho. Foto de Charles Deluvio no Unsplash}



Acredito que as conversas 1-1 são a base do relacionamento com os colegas. Sem isso, outras conversas de gerenciamento perdem grande parte de sua eficácia e muitos processos se tornam completamente impossíveis.



Por quê? Aqui estão alguns motivos da minha prática:

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Ainda me lembro com muita dor da saída de um dos funcionários. Em uma entrevista de saída (tento falar com uma pessoa no último dia de seu trabalho), ele me disse: “Sash, você costumava falar comigo muitas vezes, uma vez a cada 1-2 meses, e então você parava. Eu estava remoendo a mim mesma, não tinha com quem dividir, comecei a ter problemas em casa, comecei a queimar no trabalho. Mas ninguém deu a mínima. Eu não esperava ajuda psicológica . Eu só queria pelo menos atenção mínima , pelo menos no trabalho. " E isso foi dito por um homem que exalava otimismo, segundo o qual não se pode dizer que ele está se esgotando, ou que tem problemas. Isso não é desculpa para mim. Agora serve como um lembrete para mim de que é impossível, apesar de quaisquer "impressões", parar de se comunicar com a equipe como com as pessoas.

Então, o que é 1-1?

Há um ponto de vista de que 1-1 é uma reunião específica, geralmente estritamente periódica, muitas vezes com perguntas formuladas com precisão.



Concordo. Você pode fazer isso. Às vezes, até precisa ser feito. E isso é muito útil.



Mas! Para mim, isso não é necessariamente uma reunião individual pré-marcada, não é um evento formalizado. Para mim, 1-1 é uma forma de conhecer pessoas e construir relacionamentos pessoais com elas .





^{No rafting, tradicional para a minha equipa, as reuniões são especialmente sinceras. Foto de Priscilla Du Preez no Unsplash}



Uma vez por mês, avisando seus colegas com antecedência, você pode conversar com cada um deles se for mais conveniente para você e para a equipe.



Prefiro apenas conversar periodicamente com as pessoas, aprendendo o que está acontecendo em suas vidas, para onde estão indo, quais os problemas que têm. Eu amo meus caras, porque mesmo que eu não tenha interesses em comum com alguém (e é difícil encontrar interesse com cada uma das centenas de pessoas), procuro entender o que os move, o que os interessa, como posso ajudar.



É importante não confundir 1-1 com Avaliação de Desempenho. São duas formas de interação completamente diferentes, com finalidades diferentes, realizadas em intervalos diferentes. E se a presença de uma Avaliação de Desempenho em uma empresa, eu considero desnecessária (diferentes empresas rastreiam o progresso de maneiras diferentes, estabelecem metas, etc.), então 1-1 é necessário independentemente da organização dos processos produtivos e educacionais e do sistema de definição de metas.

O que perguntar?

É difícil começar. É difícil sem motivo escrever para o funcionário "ei, olá, como vai você?" Especialmente se você nunca fez isso. Portanto, devemos tentar implementar essa prática desde o primeiro dia , conforme a pessoa se junta à equipe.



Meus caras já me conhecem, então não se surpreendem com a minha pergunta: “Como vai você? Como você está se sentindo? Como funciona? "



A última pergunta que costumo substituir ou complementar de acordo com a situação: "Como está sua educação em autoescola?", "Você conseguiu matricular seu filho em um jardim de infância?" etc.



Conheça sua equipe e você não terá que descobrir como começar.



Durante a conversa, tente descobrir:

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Não é necessário aprender tudo ou ter o mesmo plano para todas as conversas. Tente manter as respostas a essas perguntas sempre em seu campo de visão e atualize suas informações sobre elas com uma certa freqüência.

O que é importante?

Seja sincero!

^{"Faça as pessoas se sentirem amadas hoje." Foto de Clay Banks no Unsplash}



Para mim, isso é o mais importante: ser sincero e mostrar interesse por uma pessoa. Listas falsas de perguntas inventadas, um sorriso forçado, uma técnica de "escuta ativa" - esqueça tudo isso. Se você não puder ser sincero em seu interesse, vale a pena considerar uma reunião formalizada 1-1. Também é necessário mostrar interesse sincero, mas os requisitos são significativamente menores do que os de conversas informais.



Aliás, os altos custos emocionais são um dos motivos pelos quais é impossível realizar muitas reuniões em um dia. Mantenha seu equilíbrio emocional. Normalmente, de 3 a 4 reuniões por dia é o máximo .

Obter feedback

Conhecer os membros da equipe não é apenas conhecer melhor a pessoa. É também se conhecer melhor e entender o que precisa ser mudado em você e na empresa. Pergunte sobre isso, esclareça o que falta em você, o que falta na maneira de falar com ele, como você dá feedback.



Eu realmente não gosto de dar feedback em reuniões , como é recomendado em muitos dos materiais 1-1. E há vários motivos para isso:

• o elogio deve ser oportuno . Isso significa: para elogiar uma pessoa, você não precisa esperar um mês até o momento em que "você tiver a chance de falar". Elogie assim que o funcionário merecer. Assim, ele entenderá o que você espera dele e isso o estimulará a fazer o mesmo no futuro.
  
  
• o feedback corretivo não deve ser atrasado . Por que esperar até a reunião se a pessoa está com problemas agora? Na esperança de que "ele se cure"? Olá para o gerente autônomo.
  
  
• Não misture conversa sobre a pessoa com feedback corretivo . Por que criar um precedente: "Eu abri minha alma para ele e ele imediatamente começou a reivindicar para mim"?

Uma exceção é quando o feedback chega ao tribunal.



"Gostei do problema XXx" - "A propósito, você fez isso perfeitamente, obrigado pela ajuda!"



“Por causa desta autoescola, não tenho tempo para nada” - “Sim, lembro-me, falámos sobre esta questão. Eu vejo que isso está sendo resolvido lentamente. Como posso ajudar aqui? "



Etc.



Então, por que tantos gerentes estão defendendo essa abordagem? Eu vejo duas razões principais:

1. Formalização
2. A conversa não é conduzida com um subordinado direto.

É difícil dar feedback em tempo hábil se você não estiver trabalhando junto com a pessoa, então você tem que dar quando estiver falando cara a cara. Não há nada de errado com isso. Estas são as circunstâncias. E esse é o estilo de gestão. Cada um tem o seu. Eu suspeito que algum dia poderei fazer o mesmo.

Nem sempre acredite no que dizem

Tive um funcionário que, em uma conversa, mencionou como gostaria de se tornar um engenheiro de automação (uma das opções para desenvolver um especialista em testes). Quando eu disse que tínhamos um projeto onde você pode aprender isso, e eu estava pronto para ajudar, ele imediatamente recuou, admitindo que disse isso apenas porque “o desenvolvimento é incentivado em nosso Departamento, e se você não desenvolver, oh você começa a pensar mal. " É isso aí. Quantas razões para pensar aqui? )



Infelizmente ou felizmente, mas às vezes os funcionários tentam adivinhar os desejos do gerente e agradá-lo. É ruim quando se desenvolve em um sistema!



Este é um tópico para um artigo separado, mas vale a pena lembrar: se você notar que muitas vezes as pessoas estão esperando por sua decisão, em primeiro lugar, eles estão esperando para ouvir o que você pensa sobre isso, então você está suprimindo a iniciativa... É difícil para um pequeno broto crescer sob uma árvore que se espalha. Este é um grande perigo - a equipe pode escorregar para o controle administrativo e se tornar extremamente ineficaz. Esse infortúnio geralmente ocorre com líderes fortes, carismáticos ou opressores. Há uma série de exemplos: desde o presidente de uma fazenda coletiva que repreende por qualquer motivo (mesmo ausente) e ensina a todos e a tudo como ordenhar, cortar, tratar e extrair óleo, a um gerente que muitas vezes tem razão e as pessoas estão acostumadas ao fato de que, se não resolverem o problema , um bom tio virá e decidirá tudo. O resultado a longo prazo é sempre o mesmo: uma equipa incapaz de trabalhar por conta própria, a incapacidade de delegar tarefas o suficiente e, por conseguinte, a incapacidade de crescer devido ao facto de estar tudo fechado para uma pessoa. Líder muito duroadministrar mal sua frieza costuma ser o mesmo para uma empresa que um ditador para um país . Pode até ajudar no curto prazo; no longo prazo, leva ao fracasso.





Também gerente ...



Então, eu já falei tantas vezes sobre conversas formais que vale a pena me alongar mais nelas.

Formalização 1-1

Como disse antes, não há nada de errado em formalizar conversas. Esse é o estilo. Cada um tem o seu.



Posso dar apenas algumas recomendações que desenvolvi quando tentei essa abordagem e que surgiram como resultado de observações de pessoas com essa abordagem.

Regularidade

Em uma abordagem formal, a regularidade é de extrema importância. As pessoas estão esperando por uma reunião . Além disso, as pessoas podem não relatar o problema até você se encontrar. E se não se reuniu, então: a) não soube do problema; b) você recebeu uma carga negativa poderosa em sua direção. As pessoas vão considerar isso como uma falha em cumprir sua promessa.... Mesmo se você não prometeu nada. Isso me lembra de chamar meu neto para minha avó. O neto amava muito a avó, por isso ligava regularmente com uma frequência estritamente especificada. E de alguma forma eu perdi a ligação. Na próxima vez, a conversa começou com a frase “Bem, olá, neto. Você se esquece completamente de sua avó, você não ama. Estou esperando. Você ligou antes, então combinamos que ligará, mas não ligará. " Você concorda? O_o O neto lembrou da lição, os atendimentos ficaram mais caóticos. Não se registaram mais reclamações deste tipo, embora em média não tenham ocorrido mais nem menos chamadas.



Um dos meus funcionários, que fazia parte da equipe de um gerente que preferia reuniões mais formais, teve um problema no projeto. Ele não trabalhou tão bem com um dos membros da equipe que estava prestes a desistir. Mas ele não me contou nem a ninguém. Eu estava ansioso para me encontrar.O homem manteve tudo para si por quase um mês e estava fervendo. E o problema foi resolvido em um dia . E ele admitiu que sabia da oportunidade de ir até o gerente e conversar, mas desde honra os processos e o tempo dos outros, então ele não fez isso, antecipando a próxima reunião.



A propósito, essa característica da psique humana torna as reuniões formais mais adequadas do que as informais para pessoas que, em virtude de sua natureza, não são capazes de fazer perguntas ou recorrer primeiro ao líder. Mais de uma vez, encontrei uma situação em que funcionários modestos e calados preferiram esperar que eu os contatasse e, então, fizeram um monte de perguntas. E, eu acho, nem todo mundo foi convidado por causa da espontaneidade de tais reuniões. Procurei fazer com que os encontros com eles fossem menos espontâneos e mais formalizados. Se você tiver essas pessoas em sua equipe, preste atenção a isso. Provavelmente, será mais fácil para eles se prepararem para uma reunião com antecedência , o que significa que 1-1 deve ser negociável com eles, e talvez até certo ponto formalizado, e não espontâneo.

Tempo

Determine a frequência das reuniões com cada um individualmente. Os funcionários também devem estar mentalmente preparados para a reunião. Não é necessário se reunir com todos uma vez a cada 2 semanas ou uma vez por mês. Determine uma frequência que seja confortável para ambas as partes.



Marque uma consulta. O encontro é formal, você e o interlocutor devem estar prontos para isso. Isso será mais produtivo e essa reunião terá uma chance significativamente melhor de abordar questões importantes.



Não atrase a reunião. Eu recomendo alocar cerca de 30 minutos para cada um (e 60 minutos no calendário, apenas no caso):

• 10 minutos para perguntas e problemas dos funcionários;
• 10 minutos para comentários, feedback e consideração de acordos previamente firmados;
• 10 minutos sobre as próximas tarefas, ideias, aspirações de um funcionário, elaborando e corrigindo algumas decisões.

É claro que o tempo é aproximado. Eu nunca fico com um cronômetro e reservo o tempo que leva. Às vezes a reunião tem que ser dividida em várias, se surgirem momentos que não temos tempo para cobrir.

Resultados e conclusões

É muito bom se, com base nos resultados de sua conversa, um funcionário ou você mesmo descrever o que você chegou. É difícil imaginar quantas vezes me deparei com o fato de que ambos os lados acreditavam que haviam chegado a certas decisões. Mas ao descrevê-lo, descobriu-se que essas soluções são completamente diferentes.



Se você decidir que precisa fazer algo, então definitivamente deve ser consertado imediatamente.



Não se intimide em manter seus próprios registros. O lápis mais opaco é mais nítido do que a memória mais nítida. Tendemos a esquecer, principalmente os detalhes. Escreva as coisas importantes que você descobriu por si mesmo. Volte a essas notas.



A propósito, as dicas desta seção também se aplicam a reuniões informais. É que a disciplina exige muito mais.

Tópicos

Os tópicos são geralmente os mesmos das reuniões informais:

• questões pessoais;
• desenvolvimento;
• questões de design;
• questões voltadas para a compreensão da pessoa e do funcionário;
• dúvida sobre a empresa;
• perguntas corretivas.

Em geral, as reuniões formais são mais adequadas para esclarecer questões mais relacionadas ao trabalho e as reuniões informais para manter e estabelecer contato. Não negligencie um ou outro aspecto, seja qual for a forma de trabalho que você escolher.

Questões

Como prometi antes, tentei reunir e resumir algumas das questões levantadas nas reuniões e minha opinião sobre elas.











Em suma, o que descrevi é uma plataforma de lançamento para conversas. Levei muito tempo para aprimorar minhas habilidades e desenvolver meu próprio estilo de regê-los, e não posso dizer que estou no meio do caminho). Mas não tenho dúvidas de que esse caminho é correto e necessário.



Afinal, tudo é feito para que as pessoas certas estejam por perto. E as pessoas certas são a coisa mais importante que todo gerente possui. Não os perca.