A eficiência e a otimização do negócio (em nome da qual a automação está sendo realizada) ao longo do tempo se tornaram metas elusivas que estão constantemente se afastando conforme a escala da automação aumenta.
Ao mesmo tempo, o estágio de transformação digital é qualitativamente diferente dos estágios anteriores de introdução de novas tecnologias de informação, digitalização, etc. A promoção de ideias e métodos de transformação digital, sob certas condições, pode tornar-se frutífera e mudar radicalmente a forma de fazer negócios, bem como os métodos de gestão utilizados.
A justificativa de áreas de trabalho promissoras na transformação digital de negócios está corretamente associada à correção dos problemas acumulados: “a evidência pode ser percebida apenas por aqueles que têm uma experiência anterior comum” (NI Vavilov).
1. “Como está” não fornece diretrizes para “ser”.
Uma auditoria imparcial dos processos de negócios e do nível de automação de negócios provavelmente estabelecerá a incorrecção dos regulamentos existentes (eles estão fora de contato com a realidade) e a vulnerabilidade da prática de tomada de decisão (sem dados corretos e sem levar em conta os problemas dos departamentos adjacentes). Além disso, a conclusão geral tácita será que os gerentes não conhecem bem seus processos de negócios.
Durante a auditoria, muitas posições podem ser identificadas que parecem irracionais, controversas, incorretas, etc. No entanto, é difícil implementar a ideia de eliminar os problemas identificados, uma vez que a própria auditoria não fornece diretrizes para a melhoria do negócio e critérios para reconhecer a correção das decisões tomadas.
Somente este negócio pode entender como mudar (desenvolver e melhorar) um negócio específico e tomar as decisões necessárias: este é seu dinheiro e seus riscos. Os consultores externos só podem trazer novas ferramentas para o negócio. A situação atual é complicada pelo fato de ainda não existirem as ferramentas necessárias que permitiriam a uma empresa se olhar com objetividade, sem seguir os estereótipos já formados nela.
2. Restrições diretivas externas aos negócios.
A regulamentação governamental impõe restrições de política externa às empresas. Isso não é mau nem bom - é. Às vezes, uma empresa encontra maneiras de compensar seu impacto negativo (offshore, etc.). Mas, muitas vezes, essas restrições se tornam um fardo apenas porque o negócio não gera oportunidades de compensação compensatórias. Considere um exemplo simples do impacto de um requisito de pessoal.
3. Estrutura organizacional: divisão do trabalho e cooperação. Exemplo.
O quadro de pessoal deve estar na empresa por vários motivos. Para os funcionários, a tabela de pessoal na forma de uma estrutura organizacional é importante porque fixa seu status na empresa. Para os negócios, a estrutura organizacional é importante, pois fixa a divisão do trabalho e a cooperação adotada na empresa.
Além disso, a divisão real do trabalho e da cooperação na maioria das vezes não correspondem à estrutura organizacional nominal.
A figura mostra um gráfico de mensagens de correio em uma empresa real por 9 meses. Grandes correspondências internas (notificações para mais de 100 endereços) e mensagens externas sem resposta (como spam) foram removidas dessas mensagens.
Os pontos vermelhos correspondem a endereços externos e os pontos azuis correspondem a endereços de domínios de empresas.
Se levarmos em consideração as comunicações regulares (excluir cartas "únicas") e caminhos estáveis de fluxo de correspondência, a hierarquia da empresa, expressa por meio de comunicações reais, será a seguinte (apenas correspondência de domínios da empresa):
Os pontos vermelhos correspondem a nós mais intensos, amarelos - média intensidade, azuis - menos intensos.
A subordinação hierárquica se manifesta por meio do caminho de comunicação (linha vermelha).
O gráfico de comunicação da empresa com base na autonomia relativa das comunicações é o seguinte:
Do ponto de vista prático, é interessante refletir os processos de negócios atuais nas comunicações dos funcionários. A imagem diária (dia de trabalho aleatório) das comunicações é assim:
A separação de algumas comunicações é visível.
Reduzindo o tempo para 3 horas, temos a seguinte imagem:
Para resolver problemas específicos, um gráfico com a indicação dos destinatários do correio é mais conveniente. Os pontos vermelhos correspondem ao correio externo, os azuis - correio dos domínios da empresa. É interessante que, neste caso, ao resolver um determinado problema, os colaboradores da empresa comunicam entre si através de participantes que possuem correspondência externa.
Este exemplo mostra que a empresa possui muito mais conhecimento oculto do que supõe, e também que os regulamentos estáticos não correspondem muito à dinâmica e prática reais. Além disso, com o arsenal de ferramentas existente, parece muito difícil capturar "como está" e formular desejos de "ser".
4. O software é um lobo em pele de cordeiro.
Em tese, o software permite organizar uma "ordem rítmica" obrigatória do trabalho em equipe e expandir significativamente a funcionalidade dos especialistas.
Na prática, a indústria de software é um grande negócio com suas próprias regras e modelo econômico. A essência deste último é fazer programas universais (padrão) e vendê-los ao maior número possível de clientes.
Portanto, teorizando sobre como esta ou aquela solução vai ajudar uma empresa, o fornecedor (fabricante e fornecedor de sistemas de software) simplesmente vende um programa (sistema) padrão que claramente não corresponde a nenhum negócio específico e que precisa ser implementado. A implementação do programa consiste no fato de que o código do programa padrão é parcialmente reescrito e os processos de negócios e regulamentos existentes são reescritos para cumprir com os designs padrão (estruturais e funcionais) estabelecidos no programa.
Para a empresa, a prática existente de implementação de software cria dois problemas latentes.
A primeira é a possível perda de vantagens competitivas existentes quando não há um plano de criação de novas vantagens competitivas (os fornecedores não entendem nada sobre o seu negócio).
O segundo é a duplicação de algumas funções de negócios. Cada fornecedor se esforça para reorientar o cliente para seus programas, tanto quanto possível, para os quais eles incluem uma quantidade excessiva de funcionalidade. Isso é especialmente verdadeiro para funções de contabilidade. Como a empresa não gerencia com um programa e um fornecedor, a redundância e a sobreposição da funcionalidade do cenário de software da empresa tornam-se inevitáveis.
Um claro sinal de problema no software da empresa é o volume de arquivos Excel que circulam na empresa. Na indústria de petróleo e gás mais automatizada, 70-80% dos dados são obtidos de arquivos Excel ao tomar decisões, em vez de diretamente do sistema de informações da empresa.
Durante a auditoria de processos de negócios, geralmente verifica-se que os programas usados estão fazendo algo incorreto ou que dados com um status desconhecido são usados, ou seja, "Não sistêmico". Em qualquer caso, a maioria das recomendações baseadas nos resultados da auditoria levam à conclusão de que é necessário expandir o perímetro de automação da empresa.
5. Resumo das mudanças qualitativas nas empresas em decorrência da automação.
O inconveniente da utilização de programas existentes leva ao fato de todo o sistema de gestão empresarial, de uma forma ou de outra, ser exibido em arquivos Excel "vagando" pela empresa.
A comodidade do correio possibilitou a formalização e o registro das comunicações comerciais. A imposição da automação formou arquivos de dados históricos e contábeis. A introdução da metodologia de processos de negócios possibilitou apresentar o negócio na forma de diagramas.
KPIs são amplamente usados - métricas, não está claro como eles refletem o real estado das coisas.
E, por fim, a paixão pela estratégia deu início à formação de uma unidade responsável por criar o quadro geral do negócio.
As mudanças ocorridas no último período podem ser aproveitadas de maneira útil, mas até agora, em geral, só geram custos. Isso se manifesta no fato de que a maior parte dos métodos de gestão nas empresas, de fato, não se afastou muito da prática da segunda metade do século XX.
6. "Melhores práticas" - não garantem nada, mas adicionam determinação.
O BCG e a McKinsey baseiam seu trabalho em questionários especialmente elaborados, com base nos quais elaboram suas recomendações. Existem algumas diferenças de abordagem:
- BCG ;
- McKinsey .
É importante entender que a maioria das recomendações dos consultores são uma generalização de propostas específicas dos funcionários juniores e intermediários da empresa. Na verdade, isso também indica que os funcionários não podem transmitir diretamente suas propostas de melhoria de processos no sistema de gestão existente de forma explícita e simples.
Para implementar as recomendações dos consultores, são fornecidas formas organizacionais especiais que substituem as estruturas de gestão organizacional que se desenvolveram na empresa durante um curto período.
A análise da situação do negócio pelos consultores revela inevitavelmente omissões e lacunas que convém eliminar. O problema é como, sem ter um quadro geral do negócio (não pode ser obtido por pesquisas), corrigir um não prejudica o outro.
A posição dos consultores na formação de uma estratégia de desenvolvimento empresarial é muito simples: este não é o seu negócio; eles simplesmente identificaram problemas; eles não podem tomar decisões de desenvolvimento de negócios por você; tudo o que podem fazer é apresentar a você as “melhores práticas” de empresas semelhantes em outros países e setores.
Como resultado, a empresa não recebe uma visão geral do negócio nem a tecnologia para o desenvolvimento regular dos negócios.
Os negócios são conduzidos em ambiente competitivo, portanto, sempre acompanhados de tensões e medos relacionados à vulnerabilidade do negócio, possibilidade de detecção de violações em condições de legislação conflitante, violação da própria condição, etc.
Saber que um concorrente tem as "melhores práticas" quebra o medo ou se torna um novo medo, mas adiciona determinação para mudar o negócio. Como resultado, as “melhores práticas” e novos softwares estão sendo introduzidos, o que não garante nada, mas introduz a empresa em um novo ciclo de automação e implementação.
7. O que há de errado com planejamento e gerenciamento?
O principal direcionamento na revisão da forma de fazer negócios na transformação digital está relacionado à revisão da relação entre os processos de planejamento e gestão.
A orientação sobre o paradigma amplamente difundido “planejamento e gestão operacional de longo prazo (estratégia) - médio prazo (ano) - curto prazo (mês)” não tem perspectivas nas condições modernas.
A ideia de traçar planos de longo prazo, sua desagregação e esclarecimento não pode ser realizada com mudanças realmente rápidas na situação e nas circunstâncias em que as decisões são tomadas.
No estágio atual de desenvolvimento de negócios, a maioria das decisões de gestão são feitas no nível de regulação operacional. A principal razão para isso é o ambiente em constante mudança, o que não pode ser previsto nem mesmo no planejamento de curto prazo. Essa circunstância torna a gestão operacional a principal ferramenta para aumentar a eficiência no uso dos ativos.
O processo de tomada de decisões operacionais ocorre quase simultaneamente com o processo de implementação das funções do negócio (produção, reparo, transporte), sendo que a realocação de recursos e reprogramação são realizadas diariamente, às vezes várias vezes ao dia.
Nessas condições, é possível "virar" a hierarquia existente na estrutura de planejamento, tendo a gestão operacional como backbone.
Ao mesmo tempo, os invariantes são distinguidos nos processos do último: ativos digitais, dependências e proporções estáveis.
Para invariantes em horizontes de tempo mais amplos, decisões estruturais e de otimização são tomadas, o que se torna um análogo do planejamento de médio e curto prazo. O planejamento de longo prazo em um novo estágio de desenvolvimento de negócios está sendo transformado em abordagens qualitativamente novas para levar em consideração muitos fatores e opções ao considerar uma estratégia de desenvolvimento.
8. O panorama geral da empresa. Estratégia. Modelo operacional de negócios.
A existência de um grande número de relatórios em uma empresa não significa que haja um panorama geral do negócio.
Estratégia é uma forma de posicionar uma empresa no espaço de ativos (existentes e de investimento), no tempo e no mercado.
O modelo operacional de um negócio está associado à criação de um esquema de “princípio” de negócio no contexto da existência de inúmeros processos de negócio em áreas específicas.
Via de regra, a estratégia e o modelo operacional são estáticos pelo método de formação e não estão associados à análise constante de dados históricos e reais (BigData). Portanto, eles não são muito úteis para fazer negócios, mesmo que sejam revisados regularmente.
E não é apenas falta de boas ferramentas. O principal problema está relacionado ao fato de que não existe um sistema unificado de restrições produtivas e comerciais e de contabilidade gerencial: ERP contábil - sim, os clientes são de alguma forma gerenciados através do CRM, existem sistemas GEO-business, planejamento de reparos e outros.
Se houvesse um sistema unificado de restrições produtivas e comerciais e contabilidade gerencial, a estratégia seria uma visão dinâmica de superação das restrições estratégicas, e o modelo operacional seria uma forma de garantir a eficiência operacional (restrições situacionais).
O desejo intuitivo de desenvolver as áreas de “ativos digitais” e “gêmeos digitais” está precisamente relacionado à necessidade de um negócio ter uma visão ampla.
9. Objetivo e método de transformação digital.
O conceito de transformação digital tem muitas interpretações de acordo com o que querem vender para você.
Além disso, fala por si. Um número é o conceito mais abstrato introduzido por uma pessoa. O topo da abstração é zero, o que não significa nada. Transformação significa transformar uma coisa em outra. Não uma substituição, mas uma transformação.
A metodologia de transformação digital trata de transformar o que você tem no que você precisa. Portanto, não há necessidade de substituir os programas existentes por programas “progressivamente novos”. Você só precisa ter uma maneira de renovar os programas, usando-os de uma forma qualitativamente nova.
Dessa forma, é a criação de um metassistema - um sistema sobre os sistemas existentes que não os altera, mas traz suas próprias novas qualidades.
A próxima questão é a questão de formalizar os conceitos (objetos) que a empresa opera. Esses objetos são muito abstratos: transação, voo, compra, reparo, cliente, ativo, investimento, etc.
Em contraste com os objetos abstratos, os sistemas de informação existentes contêm vestígios de objetos principalmente materiais: contrato, fatura, rota, peças de reposição, máquina, valor contábil, etc.
Portanto, é necessário ser capaz de comparar objetos e fatos materiais com os conceitos e categorias que os negócios operam.
Curiosamente, mas o objetivo do backbone da transformação digital pode ser considerado a criação da linguagem SSDL (Special Symbolic Domain Language) para descrever objetivos, objetos, operações (ações) e problemas de negócios. Formar um metassistema é apenas um meio intermediário para a criação de um SSDL. Em geral, um negócio específico deve ter seu próprio SSDL, levando em consideração as especificidades e vantagens competitivas do negócio.
O fato é que qualquer sistema em constante mudança de circunstâncias e requisitos é temporário. Portanto, é difícil responder à pergunta se o sistema é bom ou não: ontem é bom, amanhã não é.
Com a linguagem para um negócio específico, tudo fica mais fácil: você pode entender intuitivamente se é eficaz ou não. Se a linguagem permite que você descreva problemas para os quais ainda não há compreensão da solução, então ela se torna "eterna" (pelo menos até que o negócio se extinga).
Essencialmente, todas as inovações desde a fase de introdução das novas tecnologias da informação levaram, de uma forma ou de outra, à criação de uma linguagem para descrever negócios: conceitos, categorias, objetos e operações (ações). Isso se manifesta no processo de formalização dos processos de negócios, ao acordar as especificações técnicas e requisitos de funcionalidade, ao determinar as configurações sobre quais questões os relatórios devem responder.
Mas, como resultado de um longo trabalho, apenas uma certa gíria, ou "não-linguagem", do negócio geralmente é formada. Às vezes, pior ainda, a empresa adota um ponto de vista de "programação" e começa a se adaptar às capacidades de programas específicos.
A história do progresso vincula inequivocamente a criação de uma linguagem especializada e conveniente (matemática, química, circuitos elétricos, genética) com o início do desenvolvimento qualitativo: permite formular intenções claramente, acumular e transferir experiência, e também corrigir problemas de forma inequívoca.
10. Ativo digital.
A seguir, o termo “ativo digital” será usado em um sentido amplo. Em um sentido restrito, um "ativo digital" está associado a oportunidades de negócios com criptomoedas.
Um “ativo digital” em sentido amplo é o que cria valor nos negócios em uma nova etapa de compartilhamento de informações e tecnologias matematizadas.
Metodologicamente, o conceito de ativo digital é intermediário tanto para o metassistema que está sendo formado quanto para a linguagem empresarial que está sendo criada. Ele permite que você busque o caminho da transformação do negócio digital. E se a tentativa for bem-sucedida, um ativo digital específico torna-se um componente do metassistema e SSDL (linguagem de negócios).
11. Características de produção da fábrica de produtos semi-acabados e três fábricas de produtos acabados. Exemplo.
As fábricas para a produção de produtos semiacabados e acabados são ativos. Os ativos possuem características de produção que são levadas em consideração no planejamento do volume de produção. Muito provavelmente, o tempo de inatividade em reparos programados será subtraído da produtividade planejada da planta e o volume de produção esperado será obtido.
Na dinâmica, o volume de produtos manufaturados, via de regra, não coincidirá com os planejados devido a: prazos reais de reparos, paradas não planejadas, etc.
A figura mostra dados semestrais sobre a produção de um produto semiacabado (verde 1) e as necessidades de três fábricas de produtos acabados (marrom 2, laranja 3, amarelo 4).
O primeiro valor corresponde aos dados fornecidos para a mesma data, e o segundo - às necessidades de um produto semiacabado, recalculadas tendo em conta o tempo necessário para o seu transporte.
Antes de abril, os dados reais são fornecidos, e depois os planejados (otimistas demais devido à experiência de trabalho existente).
A linha pontilhada azul é a diferença entre o produto semiacabado produzido e a demanda atual por ele.
O principal problema é que a produção total de um produto semiacabado é significativamente maior do que a demanda total por ele. Porém, na verdade, o produto semiacabado ou está constantemente em falta (são necessárias compras de terceiros), ou em excesso (deve ser vendido no mercado). No primeiro caso, pode haver aumento no custo do produto final, no segundo caso, é necessário informar deliberadamente aos comerciantes os volumes e o preço de venda.
Qualquer um dos gráficos da figura exibe uma série temporal específica. Em uma forma mais familiar, uma série temporal é representada por duas colunas do Excel, a primeira das quais é uma data, a segunda é o valor de um determinado indicador para aquela data.
O que é um ativo digital neste exemplo? São quatro (pelo número de fábricas) construções diferentes, constituídas por um conjunto de séries temporais de acordo com indicadores de produção (indicador - tempo - valor) e circunstâncias correspondentes a uma determinada série temporal (contexto da situação).
Desta forma (esta não é uma composição exaustiva), o ativo digital permite resolver uma série de tarefas urgentes. Por exemplo, com base na série temporal de recebimento de um produto semiacabado e na necessidade do mesmo, é possível determinar (um modelo de simulação) o tamanho ideal da reserva, o que minimiza as compras de um produto semiacabado de terceiros em caso de interrupção do fornecimento.
Em termos técnicos, um ativo digital pode ser associado a um objeto virtual, Entity ou BusinessObjects (na forma em que existia antes de sua compra pela SAP), ou seja, as inovações introduzidas acontecem principalmente na formalização das representações de categorias e conceitos de negócios, e não na implementação de seu software ...
Em geral, um ativo digital é uma estrutura (objeto) complexa. Um ativo digital inclui: dados históricos; indicadores econômicos e financeiros; contratos e obrigações; planos e fatos de produção; peculiaridades do trabalho em diferentes circunstâncias; padrões analíticos (fórmulas); BigData de várias fontes (internas e externas); modelos matemáticos, incluindo simulação e estatísticos.
O ataque associado ao uso generalizado de arquivos Excel fora do perímetro do sistema de informação da empresa pode ser uma vantagem desta vez se os especialistas da empresa em arquivos Excel pudessem expressar a essência dos elementos funcionais do negócio, evitando restrições desnecessárias e suposições impostas por sistemas de software típicos.
Na maioria dos casos, é bastante simples (usando uma determinada metodologia) formar uma primeira aproximação dos ativos digitais da empresa com base em arquivos Excel "de trabalho".
12. Contabilidade de gestão e eficiência.
Metodologicamente, um ativo digital é um resultado e uma tecnologia.
Como tecnologia, um ativo digital corresponde à forma como a contabilidade gerencial é formada: destacando dados interessantes em diferentes fontes e processos, coletando-os em um só lugar e atualizando-os dinamicamente.
Como resultado, o ativo digital contém os dados necessários no contexto das circunstâncias, permitindo calcular corretamente a eficiência: isolar os custos de interesse e dividir os custos totais justificados no cálculo da eficiência.
13. Gêmeo digital. Modelo de operação da planta de concentração do GOK. Exemplo.
Uma planta de enriquecimento de uma empresa de mineração e processamento (GOK) pode ser representada como um sistema de módulos conectados em série e em paralelo (nós) com características variáveis de rendimento e valores de indicador, dependendo do modo de operação.
Esquema da planta de concentração GOK.
Os dados de entrada vêm em posições diferentes e correspondem a séries históricas ou projetadas.
A seguir estão os resultados da simulação para várias circunstâncias.
Os resultados correspondem consistentemente às etapas (número vermelho nos gráficos):
- unidade de britagem e transferência;
- transportador principal;
- esmagamento médio;
- telas;
- separação do minério após peneiramento em dois fluxos: em pequenos trituradores e em um transportador para um armazém de mistura;
- pequenos trituradores;
- transportador para o armazém de mistura;
- separação do minério em dois fluxos: para o armazém de mistura e para o transportador para o prédio de enriquecimento;
- armazém de mistura;
- transportador para o edifício de enriquecimento;
- edifício de enriquecimento;
A cor da saída final de um estágio corresponde à cor da entrada do próximo estágio.
As linhas pontilhadas indicam o tempo de inatividade.
Azul é a entrada de minério original. Vermelho é a saída final.
A oferta de minério é constante, mas com queda periódica de volume.
Resumo.
Por nós.
Interrupções na operação da unidade de britagem e transferência com fornecimento constante de minério.
Resumo
Por nós
O que uma linguagem faz é conectar certos componentes, resultando em algum significado.
No modelo da planta de processamento, os dados e ações realizadas nos nós são retirados dos
ativos digitais correspondentes. Você pode pegar vários dados e implementar ações válidas. O resultado (significado) da estrutura em formação é o volume do produto resultante (séries temporais, visualizadas em gráficos).
14. Paradigma simbólico da transformação digital.
Após a fase de introdução de novas tecnologias de informação, a maioria das empresas acumulou big data sobre suas atividades e possui tudo o que precisa para melhorar significativamente seu próprio negócio. BigData não é uma ficção: a quantidade de dados nas empresas é enorme e muito dinheiro é gasto em armazenamento de dados. O problema é que não está totalmente claro como usar BigData: por onde começar, quais dados são interessantes e o que é "lixo".
A barreira para entrar em um novo status está associada ao procedimento para determinar quais tarefas são de interesse para quais dados e quais não são. É importante compreender a forma de resolver questões técnicas: como obter os dados necessários (middlware), onde e de que forma armazenar (velocidade de acesso) e como trabalhar com eles (transformação de estruturas de dados e operações).
A fase de transformação digital coincidiu com o rápido desenvolvimento do paradigma simbólico. Na verdade, o conceito de marketing de "transformação digital" reflete adequadamente as inovações associadas a ele, se em "digital" entendemos o uso de estruturas simbólicas abstratas (e o que mais é um número?), E em "transformação" - operações algebraizadas (ações) que não deduzem do original espaços de significados quando todos falam sobre a mesma coisa.
Para garantir que a transformação digital não seja reduzida a um ciclo contínuo de tentativa e erro,
é necessário aprender a formular intenções de negócios e avaliar plenamente sua viabilidade e eficácia.
A intenção do negócio é uma abstração: você precisa descrever claramente o que não existe. Avaliar a intenção é um procedimento computacional complexo em ativos reais e em circunstâncias previstas que deve ser compreendido e aplicado.
O paradigma simbólico permite descrever qual resultado deve ser alcançado e encontrar opções, com base na aplicação de quais regras este resultado pode ser alcançado. A melhor característica do paradigma simbólico é que se pode criar consistentemente mais e mais abstrações gerais em diferentes níveis lógicos e acreditar que podem ser combinadas em um único todo.
A diferença entre analítica e o uso do paradigma simbólico é significativa. A analítica mostra que tudo é complexo e tudo está conectado com tudo, e o paradigma simbólico permite tirar conclusões que permitem agir de forma razoável e decisiva. Em um paradigma simbólico, a transformação do negócio digital associada à transformação do que você tem no que você precisa pode ser implementada continuamente.
Em termos práticos, a caixa de ferramentas do paradigma simbólico pode ser pensada como o que é toda a linguagem Wolfram moderna.
15. Restrições de produção e comerciais.
Em uma empresa, as restrições de produção e comerciais (OECs) existem em grande número, em diferentes formas e em diferentes níveis lógicos. Eles podem ser qualitativos, quantitativos, lógicos, etc. Para generalidade, as condições do evento podem ser adicionadas ao PQS que formam o contexto de fazer negócios (mercados, cursos, taxas de crescimento, etc.).
O paradigma simbólico torna possível reescrever POC na forma de expressões simbólicas (operações simbólicas em objetos simbólicos), independentemente da natureza das condições. As expressões simbólicas podem ser reduzidas a um sistema de bases que conectam objetos simbólicos após transformações idênticas.
Além disso, o sistema básico pode ser mapeado em um cubo n-dimensional da dimensão necessária. Esse cubo inclui combinações combinatórias exaustivas de objetos avaliados. É necessário distinguir entre um cubo OLAP, que é um produto cartesiano de valores reais, e um cubo n-dimensional de vértices de objetos simbólicos.
Com base no sistema de bases, não será obtido um único cubo n-dimensional. Essencialmente, todos os cubos resultantes refletem construções diferentes, mas iguais, da estrutura interna do negócio, reduzida a PQS dedicado.
Como resultado, você pode obter caminhos conectando quaisquer objetos do POC que correspondem às conexões reais de objetos no processo de fazer negócios (e não apenas uma demonstração de que tudo é complicado). Se o caminho inclui faces k-dimensionais, isso indica a possibilidade e necessidade de otimização pela totalidade dos objetos incluídos na face. Se o caminho segue apenas ao longo das bordas, então basta tomar decisões racionais locais.
A vinculação direta de objetos permite formar corretamente ativos digitais e gêmeos digitais, bem como construções de linguagem SSDL. Além disso, surgem critérios reais para avaliar a utilidade dos dados coletados e armazenados na empresa.