Normalmente, o aumento de salário é assim. Método número 1, humanitário: após um ano de trabalho, um funcionário acha que algo deu errado e é hora de pedir um aumento. Esperando seu esforço máximo local, e nesta onda vai ao gerente para pedir mais dinheiro. Do ponto de vista da teoria dos jogos, parece "bem, perguntei, de repente funciona". O gerente não tem motivo para aumentar o salário.
Então, o funcionário pode aumentar as taxas. "Promova, senão vou desistir." Nessa situação, ambos são os perdedores - o gerente perde o tempo de treinamento de um novo funcionário e o custo do recrutamento. O funcionário perde no fato de que pode sair inesperadamente.
Os desenvolvedores tradicionalmente usam o método número 2: primeiro, eles passam por várias entrevistas em algum lugar, coletam as ofertas e as levam ao gerente. "Olha, aqui eles me oferecem 20% a mais, mas nós gostamos, aumenta em 15%, senão eu passo." Este já é um assunto de discussão. Em um caso trivial, é mais fácil levantar e reter um funcionário valioso, mas isso garantirá perdas em jogos relacionados. Ou seja, criará um precedente. Portanto, a decisão é tomada (em um modelo simplificado) com algum grau de aleatoriedade.
Muitos de nós temos uma história de matemáticos. Pensando melhor nesse jogo, podemos chegar a uma conclusão simples de que tal diálogo é sempre estressante para um funcionário e acontece um momento após uma crise. Ou seja, no começo a pessoa fica preocupada, depois faz ações potencialmente não lucrativas (passa entrevistas em outros lugares), depois vem. As peças precisam ser levantadas, outras não. A próxima pergunta é: você pode encontrar uma função que forneça uma estimativa justa? Essa função irá aliviar essas situações estressantes?
A reindexação regular todos os anos é uma variante desse recurso. Convencionalmente, se o contrato estipula que o salário cresce a cada ano com a taxa de inflação - provavelmente você não pode se preocupar. Mas Vadim apareceu com um truque mais interessante - vincular isso à avaliação da utilidade das ações do funcionário para a empresa. Mas como uma pessoa adequada, sem KPI.
Qual é a utilidade das ações de um funcionário para a empresa?
A contradição é que o líder quer o resultado e o subordinado quer dinheiro pelo seu tempo. Em um mundo ideal, um é facilmente convertido no outro. No mundo real, isso não está nem perto de ser verdade, porque existem inúmeras opções que podem dar errado. Assumirei que cada um de vocês entrou em uma situação de apresentar um recurso que não foi incluído no lançamento mais tarde; ou urgentemente-urgentemente-tempo para o prazo, que acabou não sendo assim aquela linha, e não tanto que esteja completamente morta.
A contradição pode ser resolvida por uma participação na empresa por um especialista, mas existem quase as mesmas armadilhas. Na prática, uma grande empresa não faz isso para a maioria dos funcionários.
Em geral, olá. A última vez que escrevi sobre o negócio foi quando o Mosigra não foi vendido. Então comecei a mergulhar nas profundezas escuras do desenvolvimento do turismo doméstico na Rússia. Devo dizer que o momento foi perfeito: por um lado, para onde ele foi temporariamente, sabe. Por outro lado, descobriu-se que muitas coisas podem ser mudadas aqui e agora. Porque aqueles que não eram paranóicos morreram. É bom trabalhar em uma grande equipe com pessoas que pensam como físicos. O tamanho da Tutu é exatamente tal que ainda não é uma corporação com toda a idiotice burocrática, mas também não é uma pequena empresa com o fato de você conhecer todo mundo pelo nome. Ou seja, já existem idiotices, mas até agora, são bastante engraçados e administráveis. Cerca de 400 pessoas, das quais 180 são TI. Líderes de vários níveis são frequentemente matemáticos, ex-desenvolvedores ou outra pessoa que começou a mergulhar no negócio do lado errado,onde estão as habilidades pessoais. E, assim como os autistas que conheço constroem muletas no espírito de "uma macro do início de um diálogo: sorria, pergunte como vai, sorria por 4 segundos, acene duas vezes", então a empresa acabou tendo várias coisas bastante estranhas que corrigem o déficit de habilidades sociais.
Resumindo, Vadim estava bebendo frutas cozidas e de repente apareceu com um robô que vai todo mês exigir um aumento. Em geral, ele originalmente não era para isso. Vamos nos afastar por um segundo.
Alguns aspectos da liderança
Visto de fora, pode parecer que a tarefa do líder é determinar em que direção cavar e definir tarefas. Isso é sim. Na verdade, a primeira função é fornecer uma boa equipe e a segunda é sincronizar o entendimento dentro dessa equipe. Isso quando se trata de uma grande equipe, não de correr na frente de todos e fazer o mesmo trabalho. Ou seja, à medida que a empresa ou o departamento se desenvolve, o papel do líder pode mudar, mas em um estado mais ou menos estável, a prioridade é justamente dizer as palavras certas para as pessoas certas.
Resumindo, funciona assim: sem equipe, você só pode fazer algo com velocidade de X. Tendo contratado 5 pessoas, você já terá uma velocidade de cerca de 2X, pois parte dos recursos irá para custos de transação dentro da arquitetura resultante. Por exemplo, as pessoas são extremamente ineficazes na negociação, então, em vez de diálogos mentais curtos, você tem reuniões todos os dias. Eu costumava pensar que existem alguns tipos de balas de prata que ajudam a resolver as coisas rapidamente. Foi nessa época que reuniões de 15 minutos uma vez por semana ainda pareciam ser o auge da eficiência.
Diferentes sistemas de controle permitem que você equilibre entre a redução desses custos e a clareza da tarefa. Os esquemas turquesas, por exemplo, pressupõem que haja muito pouco custo, mas a unidade também.
Mas para o inferno com a abstração. Aqui está uma pequena equipe no produto. A pergunta elementar "qual é a melhor coisa a fazer a seguir" pode causar um holivar feroz. O exemplo mais marcante é refazer a arquitetura ou torcer um recurso, que então terá que ser escrito do zero na nova arquitetura. Na verdade, há dezenas dessas eleições todos os dias, e elas são de tamanhos e gêneses muito diferentes. No caso de uma pergunta com arquitetura contra um novo recurso, você pode arranjar um esfaqueamento, pode ouvir "faça como eu disse" do gerente e, infelizmente, escrever uma declaração, ou pode concordar entre si sobre a decisão mais justa. Separadamente, observo que o nível de justiça é diferente para cada pessoa. Na construção, por exemplo, ouvi falar do critério “tão feio”, que todos entenderam imediatamente. Normalmente introduzimos algum tipo de função de avaliação,que permite calcular os benefícios de uma e outra solução em papagaios ou elefantes até uma determinada data. Nem sempre é dinheiro, porque há coisas que, em princípio, são bastante difíceis de medir.
Em geral, a compreensão do que exatamente precisa ser feito, como e em que ordem, vem de algum lugar. Já descrevi este doloroso procedimento uma vez, então vamos nos aproximar do assunto - reindexação salarial.
O que é a eficiência do funcionário para uma empresa?
Em suma, o loop se parece com isto:
- O funcionário sempre sabe o que fazer.
- O gerente sabe que o funcionário está fazendo a coisa mais útil no momento.
- Em resposta aos trabalhos realizados, um feedback corretivo é recebido.
Começamos fazendo relatórios onde três coisas deveriam ser enviadas no final do mês: o que era exigido do funcionário, o que funcionou e o que não funcionou. A lógica era simplesmente obter o resumo dos campos dentro do prazo. No final do mês, tirei e enviei o questionário.
E aqui - hoba! - descobriu-se que as pessoas nem sempre entendem o que é mais valioso em seu trabalho. Ou seja, alguém pode polir alguma coisinha por semanas quando o próximo filme comercial da lista, que vai custar milhões de rublos. Em um dia. E estou literalmente agora. Os primeiros dias da crise dos transportes foram assim: milhões de rublos em perdas. Para simplesmente detê-los, você precisa fazer uma certa quantidade de trabalho, um plano de cerca de cinquenta pontos. E se você fizer isso de forma inconsistente, fora de ordem, com reuniões desnecessárias - tudo isso é muito caro.
Ou seja, não é necessário que o especialista entenda o mercado, a posição da empresa no mercado e outras questões sutis. Você pode simplesmente pegar o TK e trabalhar nele. Mas é importante fazer o que o líder espera. Tivemos, são e teremos problemas com isso. Para deixar claro o tipo, direi apenas que houve situações em que um subordinado não viu o gerente por seis meses. Eles apenas deram a ele uma tarefa, forneceram tudo que ele precisava, e ele se senta lá e faz. Como em uma piada sobre bolinhos. Convencionalmente, isso é definir parâmetros como "neste lançamento tornamos as tarefas mais lentas, mas com uma arquitetura limpa", "esculpimos muletas na velocidade da luz, precisamos de um lançamento na sexta-feira e, em seguida, deixamos tudo queimar", "vamos concordar que o designer ajuda as pessoas, mas não os envia para a floresta se eles não puderem formular a tarefa, “seria bom se os advogados respondessem como exatamente isso pode ser feito, e não por que é impossível” e assim por diante.Bem, e também muitas vezes as pessoas fazem o que entendem e gostam e, para todas as coisas com desenvolvimento (e geralmente são as mais valiosas), você precisa fazer algo novo e assustador.
Ou seja, a eficácia de um funcionário é o cumprimento das expectativas do gestor para sua área de atuação e o fato. Simplificando - quando no início do mês é possível prever aproximadamente qual será o resultado até o final do mês e como será alcançado Isso se chama “sincronizar expectativas” e precisa ser feito nos relacionamentos pessoais, em um projeto e com os clientes. É verdade que o projeto pode elevar muito o grau de cinismo do processo.
Parecia lógico ter reuniões para discutir tarefas no início de cada mês. A ligação entre a reportagem e a reunião permitia, em tese, receber tudo de uma vez. O mundo real, como sempre, bateu na cara com o fato de que simplesmente não decolou. Como em outros lugares, se você quiser controlar algum parâmetro, primeiro você precisa medi-lo. Além disso, entre outras coisas, descobriu-se que um resultado incrível é alcançável "o gerente não marcou uma reunião."
Ou seja, a ideia do humanitário “bem, vamos de alguma forma concordar aí” e a vinculação da regra “de alguma forma acontece lá na primeira segunda-feira de cada mês às 11h” teve que ser descartada. A solução foi sedutoramente fácil, mas não funcionou.
Segundo modelo
Em muitas empresas existe algum tipo de silêncio de que o salário é revisado uma vez por ano. Ou está indexado à taxa de inflação ou permanece o mesmo ("bem, você não trabalhou muito"), ou muda para cima. De repente, descobriu-se que as pessoas crescem profissionalmente mais de uma vez por ano. Obviamente, era necessário ter um sistema mais flexível.
Logicamente, sugeriu-se um aumento na frequência das reavaliações. Começamos a revisar os resultados mensalmente.
A primeira versão de crescimento automático de salário era assim: o gerente classificou 0-1-2-3 como funcionário, onde 0 está abaixo das expectativas, 1 está dentro dos limites, 2 está acima, 3 está surpreso. A estimativa equivalia a um aumento do percentual salarial, ou seja, era possível ganhar tanto 0-0-0-0, no mínimo, quanto 3-3-3-3. Os aumentos salariais no final do mês eram consistentemente baseados em avaliações; não havia bônus únicos para um sucesso particular. Um problema óbvio apareceu no fato de que muitas vezes as pessoas não entenderam, com base no qual o líder coloca a avaliação, que afeta o resultado. Na verdade, ele se tornou um minianálogo de um inferno especial chamado "avaliação 360", quando os gerentes coletavam feedback do ambiente. Ou seja, ele perguntou a colegas e clientes - quem ele poderia pegar. Como você deve ter adivinhado, esse esquema tem tanto a ver com desempenho quanto o número de piratas está relacionado ao aquecimento global.
Nesse esquema, o modelo de aumento automático de salários era bom, sem recorrer ao gerente com algumas ofertas em mãos. A cada mês, o relatório sugeria que esse aumento fosse solicitado. Automaticamente. Fez um bom trabalho - aqui está a pontuação. Acabei de trabalhar - aqui está a estimativa.
Houve problemas com a própria avaliação. Quase não houve feedback.
A próxima armadilha é chamada de KPIs. Já vi bônus suficientes para esse esquema ao mesmo tempo, e posso dizer que só funciona quando o sistema não está sendo hackeado. Ou seja, cerca de + 0% do tempo. Ou, esses mesmos KPIs precisam ser alterados mais rápido do que os funcionários podem descobri-los. Além disso, em um ano a gente fica desmotivado, porque “hoje é uma façanha = amanhã é um plano”. Os KPIs são bons para duas coisas: para competições de turnos e para avaliar a eficiência do planejamento financeiro. Em caso de motivação, o plano não é o melhor.
No caso de empresas menores, tudo seria resolvido manualmente, mas em algum lugar no DNA da empresa é automatizar o que normalmente não é automatizado. E então Vadim propôs um sistema incomum, mas bastante elegante e harmonioso.
Terceiro modelo
A próxima atualização é a seguinte: e se no início do mês definirmos as regras do jogo e no final do mês o funcionário se avaliar de acordo com essas regras?
Feito o formulário em Confluence. Além de "o que era esperado de mim neste mês", eles também fizeram um item na metodologia "o que é esperado no próximo mês" - ou seja, adiamos o ciclo em 1 relógio. E apresentamos duas estimativas: uma vem do funcionário com base nos resultados do seu próprio relatório e comparando as tarefas do mês estipulado para ele próprio, a segunda do gerente.
Ou seja, no início do mês você precisa saber como tirar uma boa nota. Receba no final do mês de acordo com as expectativas acertadas no mês anterior. Isso é muito mais fácil do que resolver o problema "o que o mercado precisa".
Nesse caso, os relatórios devem ser enviados mensalmente. Acontece que o líder vê como todos na equipe entendem corretamente seu foco principal. E, o que é muito importante, as tarefas são formuladas pelos próprios funcionários - essa é uma dupla verificação. Se foram formulados da maneira errada ou na direção errada, então são discutidos novamente. Para isso há uma reunião após os resultados desta autoavaliação.
O que é importante - as regras são discutidas na costa. Não “bom, tive que entender que não era tão importante” - no início do mês estava tudo consertado.
Ou seja:
- O funcionário se dá uma nota do mês.
- O gerente concorda ou dá ao funcionário uma nota diferente para o mês.
- Se as avaliações forem diferentes, elas discutem por que isso acontece dentro da estrutura do aparato conceitual estabelecido. Sei de muitos exemplos em que o gerente discordou e aumentou a nota. E vice-versa também.
As próprias avaliações são:
- 0 - funcionou mal
- 1 - esperado bom
- 2 - superou amplamente as expectativas
Naquele momento, os quadros intervieram e disseram que uma vez por mês não era um plano de re-indexar os salários, porque há muitos locais onde é preciso fazer tudo fisicamente no papel e dar um monte de relatórios. O compromisso lógico era uma reavaliação trimestral. A ideia de uma avaliação trimestral a partir dos resultados de três meses de trabalho era superficial no início: nessa situação, apenas o último mês é avaliado, porque é assim que funcionam a memória e a psicologia. Portanto, a periodicidade da avaliação é mensal, e o recálculo dos salários e gratificações é trimestral.
Descobriu-se que para cada trimestre o funcionário recebe três notas: [0..2] + [0..2] + [0..2]:
- 0, 1, 2 - não bem executado, o trimestre não foi bem sucedido, não há bónus nem bónus.
- 3, 4 - o salário vai crescer 2% a partir do próximo mês, bônus único de 10% e 17%, respectivamente, do salário mensal.
- 5 — 4% 30%
- 6 — , 50% .
Há também uma premiação por mérito especial (nota 3 oculta condicional, que só pode ser concedida por um líder). A princípio chamaram de "Prêmio Nobel", mas depois mudaram o nome, porque houve conquistas notáveis durante a crise, mas o Nobel implica um avanço, e nem sempre foi apenas um golpe concentrado.
De acordo com a prática, por um quarto 3-4 nas divisões têm na região dois terços dos funcionários. Cerca de 10% têm 2 ou menos por trimestre, o restante é maior. Qualquer caso de avaliação fora do corredor 3-4 é motivo para fazer uma avaliação de desempenho, ou seja, a possibilidade de inconsistência com a posição. Esse procedimento é feito semestralmente nos meses de abril e outubro. Um convite para uma avaliação de desempenho não significa promoção ou dispensa automática.
Uma das análises mais recentes foi sobre por que os dois últimos trimestres do funcionário parecem 2-2-1 e 3-1-1. Acontece que ela trabalhava meio período, fazia todo o trabalho durante a crise, e o gerente deu-lhe um ótimo resultado. No decorrer do trimestre, foram transferidos para tempo integral (para a mesma função). Na revisão, falamos sobre toda a situação, nenhuma mudança adicional foi necessária.
O que aconteceu em cerca de um ano
O sistema é muito mais flexível do que os KPIs, pois leva em consideração as reviravoltas da trama no mundo real e a contribuição real para o trabalho, por um lado. Focado na honestidade do funcionário. Por outro lado, não acho que vá passear em algum lugar no varejo, por exemplo, sem alguma modificação. Não é adequado para streaming de trabalho repetitivo, como um call center (ainda existem diferentes tipos de desenvolvimento e KPIs são melhores), mas muito adequado para desenvolvimento e trabalho de projeto.
Havia preocupações de que o gerente pudesse abusar da avaliação. Isso era temido por aqueles que se relacionavam mal com o líder. Uma pergunta lógica foi feita: por que trabalhar nessa equipe afinal? A solução geral é que o gerente geralmente está interessado no bom desempenho dos funcionários. Se isso não acontecer, ele também se sentirá mal. Ou seja, não tenho certeza se o sistema é aplicável a empresas estatais.
No entanto, um procedimento adicional apareceu: um gerente não pode simplesmente pegar e dar a um funcionário uma pontuação de 0 se ele tiver 1 ou 2 para si. Para fazer isso, você precisa concordar com essa avaliação com um gerente de nível superior. No caso de desenvolvimento - com o diretor técnico. Por outro lado, o CTO deve rastrear a produção média nas divisões e ver o que seus líderes de equipe dão notas (2) para - porque ainda há um certo padrão para a empresa, que há um bom trabalho. Descobrimos isso no fato de que o percentual de notas (2) em uma das equipes ultrapassava um terço. Eles começaram a entender - e isso é abril, o início da crise, e aí eles realmente superaram.
Houve apenas três estimativas (3) nos últimos dois trimestres. Introduzimos a restrição de que não pode haver mais de 5% deles (em número de pessoas) por empresa por mês, para não diluir o seu valor.
resultados
Em primeiro lugar, o sistema garante um aumento de 2% por trimestre durante a operação normal. Ou seja, se você apenas fizer o que precisa fazer, como de costume, sem entrar em uma farra - há um aumento automático de 8,2% ao ano. Para obter um aumento de 4% ao trimestre, você precisa fazer algo que não se encaixa nos planos e responsabilidades do cargo. Além disso, há bônus únicos. Na verdade, é impossível tirar 4% durante todo o ano, pois "Eu sou o fogo" significa que ou o funcionário não está trabalhando em seu cargo e precisa ser elevado a um nível adequado de incompetência, ou ele vai quebrar agora. Comentários “não espere mais de mim, não posso fazer isso da segunda vez” são normais.
Pelo que eu quero consertar:
- Precisamos de um sistema recíproco de avaliação de gerentes por subordinados Opções de teste. Embora pareça estranho.
- , — . , .
- , , « , - ». .
- , — 10- . , . , , . .
- , , 5 - .
Além disso, tudo isso ainda teve que ser fundido com a CLT, que não permite que dois especialistas idênticos nos mesmos cargos e com as mesmas responsabilidades profissionais tenham salários diferentes de acordo com o quadro de pessoal.
Em 2-3 meses, as expectativas foram alinhadas em toda a empresa.
Aqui estão os resultados de uma pesquisa anônima:
Agora, por favor, desfaça esse esquema. Ela me parece de repente saudável, mas suspeito que seja melhor.