Índice do curso
1. Papel do gerente de produto e estrutura
2. Segmentação de mercado e análise competitiva
3. Personas do usuário
4. Teste de hipóteses
5. Posicionamento do
produto 6. Roteiro do produto
7. Redação dos requisitos para o desenvolvimento
8. Modelo de negócios e plano de negócios
9. Financeiro plano e preços
10. Lançamento de um produto de TI e realização de uma campanha de marketing
11. Parcerias, canais de distribuição e vendas de produtos
12. Estágios do desenvolvimento da empresa e do produto <- Você está aqui
O desenvolvimento do produto começa muito antes de aparecer. Está intimamente ligado ao desenvolvimento da própria empresa. Não é segredo que hoje existem muitas empresas de “um único produto”, como Facebook ou TikTok. E todas as etapas do desenvolvimento da empresa afetam diretamente o próprio produto. Por outro lado, cada lançamento também é uma outra etapa de desenvolvimento que pode mudar muito. É por isso que a trilha do produto tem três componentes.

No que se refere ao desenvolvimento da própria empresa, proponho me concentrar no trabalho de Yitzhak Adizes, que ao longo de sua vida estudou as empresas: suas características únicas e comuns. O Adizes Institute ajuda as empresas a sobreviver e prosperar em ambientes desafiadores, e Corporate Life Cycle Management, publicado pela primeira vez em 1988, ainda está disponível.

A propósito, o Sr. Adizes assessora muitas empresas russas, incluindo Sberbank e Rosatom, bem como agências governamentais. Na verdade, o país também é uma grande empresa. Há muitas palestras do Sr. Itzhak Adizes no YouTube, e cada uma delas contém informações úteis para qualquer pessoa interessada em administrar um negócio, de pequeno a grande porte.
Estágios de desenvolvimento da empresa
Mas vamos prosseguir para o nosso tópico. Na abordagem da Adizes, qualquer organização se desenvolve de acordo com a mesma lei. Os estágios de desenvolvimento são mostrados na curva.

Todas as empresas passam por 10 etapas. Eles se movem de um estágio para outro até que seu ciclo de vida termine, como os organismos vivos. Sejam produtos, setores ou geografia únicos e específicos, as empresas enfrentam o mesmo conjunto de desafios e desafios.
Neste paradigma, o sucesso é a capacidade da gestão da empresa de gerir a transição de uma fase para outra, resolver de forma consistente os problemas emergentes, enfrentar os desafios da concorrência, o crescimento dos negócios, adaptar-se ao surgimento de novas tecnologias, mudanças nas condições de trabalho, etc. Portanto, você precisa se orientar por 5 regras básicas para trabalhar com as etapas de desenvolvimento da empresa.
1. Sempre há problemas na empresa!
O surgimento de problemas é um processo natural e até desejável. Se a empresa não tiver problemas, está simplesmente morta. Recompensar um bom gerente por resolver problemas atuais é uma lista de novos problemas causados pelo crescimento da empresa. Quanto mais rápido a empresa cresce e o mercado muda, mais problemas e mais complexas são as tarefas.
2. Os problemas devem ser reconhecidos o mais rápido possível.
O papel do líder não é prevenir problemas, mas resolvê-los rapidamente. Concentre todos os esforços em garantir que a empresa possa compreender, reconhecer e resolver rapidamente os problemas emergentes. Consequentemente, a velocidade de reação aos problemas e a capacidade de resolver rapidamente qualquer questão difícil se tornarão sua vantagem competitiva.
3. Resolva primeiro os problemas anormais.
Em seu trabalho, você enfrentará problemas de complexidade variável. Alguns dos problemas serão naturais e outros anormais. Problemas naturais são as complexidades de uma empresa que se enquadram em seu ciclo de vida. Problemas anormais são dificuldades que não são esperadas no ciclo de vida atual de uma empresa, mas surgem. Com recursos limitados, sempre lide com problemas anormais. Os problemas naturais podem desaparecer por si próprios, mas as dificuldades anormais levarão a uma queda na eficiência.
4. Não há necessidade de “reinventar a roda”.
A maioria dos problemas que surgem são iguais para todas as organizações. Você economizará muito tempo usando o modelo de ciclo de vida empresarial em gerenciamento de negócios. Saber as etapas e os requisitos necessários para a transição entre as diferentes fases do desenvolvimento de uma empresa ajudará a reduzir o impacto dos problemas nas vendas e facilitará a transição.
5. O florescimento é a etapa mais importante e a principal fonte de juventude de uma empresa.
A única diferença entre o ciclo de vida de uma empresa e o ciclo de vida de uma pessoa é que os seres vivos morrem inevitavelmente e as organizações podem viver para sempre. A idade da empresa no conceito de ciclo de vida nada tem a ver com a idade cronológica da empresa, o número de funcionários e o tamanho dos ativos. A idade de uma empresa na teoria do ciclo de vida da Adizes é determinada pelo equilíbrio entre flexibilidade e controle. Mesmo depois de dois anos de existência, a empresa pode já estar morrendo, ou depois de 50 anos ainda pode estar na Juventude. Quando uma organização está no estágio de “florescimento”, ela atinge um equilíbrio entre flexibilidade e controle, o que significa que pode viver para sempre se puder manter esse equilíbrio, graças ao renascimento constante.
Começo

A primeira etapa na existência de qualquer empresa é a sua criação.
Nesta fase, qualquer ideia se presta a críticas activas, o que pode levar ao encerramento do negócio se o fundador da empresa não aguentar a sua pressão e rende-se aos primeiros problemas e questões difíceis.
Os fundadores que têm confiança firme em sua ideia conseguem passar com sucesso o estágio inicial. Nesse estágio, é importante validar rapidamente a ideia, refiná-la para um estado "pronto" e coletar evidências a favor da criação de um negócio.
Problemas naturais e erros de estágio:
- Ansiedade excessiva, medo e insegurança.
- Tarefas difusas e combinação de funções.
- Problemas na escolha de prioridades: mudar o mundo ou ganhar dinheiro.
Os problemas anormais mais perigosos:
- Total falta de medo e baixo comprometimento com a ideia.
- Tempo excessivo para pensar e perder tempo.
- Ênfase excessiva em ganhar dinheiro.
Infância

O segundo estágio do desenvolvimento empresarial é a infância, quando você se depara com um monte de dificuldades, como os jovens pais. Nesse estágio, o mais assustador deve ser a ausência de estresse e problemas. Isso geralmente significa que a empresa não está funcionando corretamente e está morrendo.
Nesta fase, é necessário um rápido crescimento das vendas (afinal, estão a crescer do zero!). Todos os esforços devem ser direcionados para a criação de um produto e para o trabalho com os clientes, contando com um rígido sistema centralizado de tomada de decisões. Uma equipe valiosa pode ser terceirizada para tratar de questões importantes o mais rápido possível.
As dificuldades normais durante a infância incluem:
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Se a empresa passou com sucesso o estágio de infância, inicia-se uma alta atividade e crescimento. Nesta fase, o mais perigoso é cair na "Armadilha do Fundador", trancar-se em todos os processos da empresa, quando não tem tempo para analisar e resolver todos os problemas.
Para superar esse estágio e crescer ainda mais, você precisa ser flexível, priorizar a empresa e rejeitar o que não é essencial. O desenvolvimento ativo requer reestruturação contínua, revisão de funções e KPIs dos funcionários.
A delegação de autoridade está se tornando uma habilidade particularmente importante na empresa.
Nesta fase, ocorrem frequentemente:
- Confiança excessiva da empresa no sucesso.
- Confusão sobre prioridades, responsabilidades e funções.
- As vendas estão se tornando mais importantes do que os lucros.
- Controle insuficiente de custos, orçamento e análise de fluxo de caixa.
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A juventude é caracterizada por um aumento da tensão dentro da empresa e pelo desenvolvimento de conflitos internos entre antigos e novos colaboradores, entre o fundador e o líder profissional contratado da empresa.
Nesse ponto, você precisa limitar a flexibilidade e melhorar os processos de gestão interna da empresa. Você precisará desenvolver procedimentos claros e reunir todas as funções importantes da empresa (marketing, vendas, desenvolvimento de produtos, finanças) em divisões separadas. Funções, prioridades, responsabilidades e níveis de autoridade devem ser claramente definidos em todos os lugares, e isso é verdade para cada unidade.
Entre os problemas naturais da juventude:
- Baixo espírito corporativo e moral dos funcionários.
- Inimizade entre antigos e novos funcionários.
- Falta de metas e foco no lucro.
- Baixo nível de delegação de autoridade e descentralização da gestão.
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Florescer é a etapa mais agradável no desenvolvimento de uma empresa Mas aqui também surgem problemas. Freqüentemente, elas surgem do desejo do proprietário ou gerente de manter as coisas como estão.
Nessa fase, costumam dizer: “Tudo está funcionando bem mesmo”, “Temos um bom produto e uma boa participação de mercado, não precisamos inventar nada”, “Não se arrisque e experimente”.
Mas assim que uma empresa começa a “ficar parada” e para de fazer qualquer esforço para desenvolver novas fontes de crescimento, ela começa a envelhecer.
Durante o período inicial de envelhecimento, a gestão da empresa pode não perceber o declínio, uma vez que este processo é bastante suave e pode ser prolongado ao longo do tempo.
Com a passagem bem-sucedida das etapas anteriores, as vendas e a lucratividade da empresa têm uma tendência positiva há muito tempo, mas a taxa de crescimento desacelera, gradativamente se transformando em estagnação.
É possível obter uma posição segura no estágio de apogeu apenas fazendo esforços para se desenvolver a cada dia. Mesmo depois de atingir seu pico, você precisa trabalhar para desacelerar a obsolescência da tecnologia. Afinal, os concorrentes estão sempre avançando, em constante desenvolvimento. Preservar a idade de ouro requer melhoria contínua do produto e investimento em crescimento. No estágio de florescimento, uma empresa de sucesso começa a abrir novas divisões e unidades de negócios separadas, para dominar novos setores, que também passam gradualmente pelos estágios de infância, alta atividade e adolescência.
Manter um equilíbrio entre flexibilidade e controlabilidade permitirá que a empresa seja "jovem" por muito tempo:

O novo produto substitui o antigo, mantendo a organização florescente. E são muitos os exemplos dessa atividade no mercado.
A Microsoft começou com o sistema operacional, depois conquistou o mercado de aplicativos de escritório e serviços corporativos. Agora a empresa está desenvolvendo serviços em nuvem e o lucro desse negócio já se igualou a outras áreas de atividade. Isso é renascimento!
O mesmo pode ser dito sobre a Amazon, que vendia livros, depois “qualquer coisa”, e agora a demanda mundial da Amazon Web Services (AWS).
Estágios de envelhecimento
Esta parte da curva de Adizes não nos interessa tanto hoje, porque os maiores problemas surgem ao nível do crescimento, e ainda temos que chegar ao “apogeu”. Mas vale a pena dizer algumas palavras sobre eles para que fique claro porque ninguém percebe o envelhecimento nas empresas moribundas:
Estabilidade - as vendas não diminuem nem aumentam. A gestão deixa de acompanhar as mudanças do mercado, a empresa rompe com a realidade e passa para o estágio de aristocracia.
Aristocracia - a cessação do investimento em novos pontos de crescimento, a transição para uma política conservadora. Esta fase é caracterizada por um aumento da sede, uma melhoria nas condições de trabalho dos gestores. Ninguém pensa mais no cliente e, portanto, as vendas começam a cair, mas os acionistas não sabem disso, porque a administração esconde e disfarça esses problemas nos relatórios.
Burocracia precoce - a queda nas vendas é acompanhada pela busca do culpado, a demissão de parte da administração. Mas isso não resolve os principais problemas, e a aparente atividade da liderança esconde o fato do envelhecimento.
Burocracia - novas regras e controle, máximo formalismo. A empresa finalmente perde eficiência e, portanto, receita.
A morte é uma etapa inevitável na perda de subsídios. Como resultado, a empresa espera uma venda por uma ninharia ou simplesmente fecha. Portanto, trata-se de completar a história do produto.
Morte prematura

Infelizmente, a morte de uma empresa também é prematura. Pode ocorrer em qualquer estágio de crescimento.
Na fase de nucleação , você pode misturar a ideia e a paixão, para acreditar fortemente criticado por. Então o produto nunca aparecerá. Ponto.
A morte na infância é possível se você cometer erros típicos desse estágio. Normalmente, este estado de coisas está associado a falta de força, capital e falta de investimento.
Quando se trata de alta atividade , a Armadilha do Fundador é a mais perigosa. O proprietário não está pronto para compartilhar seus poderes e a empresa deve crescer. Se o crescimento for desacelerado neste estágio, o negócio pode morrer.
Na juventudemuitas vezes existem etapas de gerenciamento incorretas que levam ao envelhecimento prematuro. Por exemplo, se um gerente contratado despedir um fundador, de acordo com Adizes, isso quase sempre leva ao envelhecimento prematuro. A propósito, certa vez, Steve Jobs foi demitido da Apple, e a empresa não foi tão bem até ele voltar.
Às vezes, o gerente contratado falha e sai. Nesse caso, o fundador retorna ao cargo de CEO. Aqui a empresa pode voltar aos estágios anteriores e entrar em degradação.
A opção ideal para a transição para a Prosperidade e consolidação nesta fase é que os gestores contratados assumam a gestão do negócio, deixando o fundador no conselho de administração, bem como retendo funcionários-chave.
Afinal, no final das contas, o objetivo de qualquer empresa é chegar ao apogeu e ficar lá, de preferência para sempre.
Desenvolvimento de produto
Descendo ao nível de desenvolvimento do próprio produto, sempre presto atenção na amplitude dos aspectos desse processo. Os estágios de desenvolvimento são claramente visíveis na estrutura do Pragmatic Institute. Há dois anos fiz meu fork deste framework, que é mais aplicável em meu trabalho na Acronis.

A linha amarela divide todas as atividades em objetivos estratégicos (impacto de longo prazo) e táticos (impacto de curto prazo). O efeito da ação estratégica não é imediatamente visível, mas tem um impacto permanente. Todas as tarefas deste framework estão relacionadas ao desenvolvimento de um produto ou negócio em geral.
E o mais importante é entender que alguém tem que lidar com cada bloco do framework. Pode ser uma pessoa ou várias, mas cada atividade precisa ser promovida porque são necessárias para o sucesso.
Para fazer isso, você precisa pegar cada quadrado e fazer a pergunta: Quem está lidando com problemas de mercado? Quais são os processos? Quem é responsável? Quais são os resultados? Assim, acompanhar o desenvolvimento do produto pelo framework ajuda a não esquecer de nada.
Afinal, muitas vezes acontece que os técnicos descolados fazem um ótimo produto, mas eles não pensaram em trabalhar com o mercado, em relacionamentos com parceiros ou em como fazer a lista de preços certa. Com isso, o ciclo de desenvolvimento pode não se completar, e o produto (e com ele a empresa) não terá seu lugar no mercado. Para evitar que isso aconteça, cada pessoa deve fazer o que puder. Portanto, o chefe ou gerente de produto precisa encontrar uma pessoa responsável por cada um dos blocos.
Mas quais tarefas você deve realizar primeiro? Esta pergunta é respondida por uma estrutura redesenhada com etapas destacadas.

Observe que você precisa repetir constante e regularmente algumas das atividades. Por exemplo, pesquise o mercado, procure novos recursos, faça requisitos. São atividades que nunca param e são destacadas na imagem com uma seta em espiral.
Usando esta visão, você pode passar do primeiro bloco (Mercado) para o próximo, formando gradualmente para você respostas às questões que estão por trás de cada elemento (definição de mercado, análise competitiva, compreensão de sua expertise tecnológica e competências únicas). O próximo bloco é Negócios, depois Produto e assim por diante.
Estágios de desenvolvimento da versão
Quando se trata dos estágios de liberação, lembre-se de que esse processo nunca para. Já falamos sobre como os releases são preparados, os requisitos são coletados e um backlog é compilado nas palestras anteriores, e você pode retornar a este tópico no índice (no início do post).
Mas, além disso, o gerente precisa entender que os ciclos de lançamento estão constantemente se sobrepondo e o gerente de produto está em comunicação contínua com todas as equipes e participantes no lançamento de novas versões de produtos.
Do ponto de vista de um gerente de produto, o trabalho com lançamentos é assim:

Não importa o momento, o trabalho está sempre em andamento no lançamento atual (Lançamento 1 no diagrama) ou no próximo - Lançamento 2; ou ambos ao mesmo tempo, mas em estágios diferentes.
Processos que continuam sem parar:
- coleta de solicitações de funcionalidade (solicitações de recursos);
- priorizando recursos no backlog;
- comunicação com a equipe de P&D.
Processos que fluem suavemente um para o outro enquanto o trabalho na versão está em andamento:
- Planejar o que será incluído na próxima versão (planejamento do escopo).
- Escrever requisitos de desenvolvimento (descrição de recurso \ documento de requisitos).
- Preparação de layouts de UI.
- Sessões iniciais com desenvolvedores para transmitir informações sobre o recurso, seu valor e funcionalidade esperada.
- Sessões com equipes de QA para esclarecimento de casos de teste.
- Revisão dos recursos concluídos na nova versão.
- Trabalhar com redatores técnicos para criar documentação cobrindo novos recursos.
- Visão geral da versão beta para superar sua qualidade e funcionalidade.
- Lançamento do produto (mais sobre isso em uma postagem separada ).
Como você pode ver no gráfico, você precisa começar a planejar a próxima versão no meio da versão atual. E no momento em que você precisa lançar um produto, você já está adicionando uma descrição de recurso aos novos recursos. Portanto, este fogão nunca pára e nem todos conseguem acompanhar este ritmo. Mas os mais fortes colhem as recompensas na forma de um produto bem-sucedido e amado.
Conclusão
Nosso curso de gerenciamento de desenvolvimento de produto chegou ao fim. Discutimos todas as etapas de preparação para a criação de um produto, abordamos as dificuldades e competências necessárias e concluímos considerando as etapas de desenvolvimento. Cada produto e empresa é como um organismo vivo e, se você assumir o papel de gerente de produto, terá que controlar seu desenvolvimento, monitorar sua “saúde”, verificar se o estado corresponde ao estágio necessário e garantir que haja pessoas responsáveis por cada elemento da estrutura. Desejo sucesso a todos os aspirantes a empreendedores e gerentes, e também ficarei feliz em ter quaisquer perguntas ou comentários após os resultados de nosso curso!
→ A gravação em vídeo de todas as palestras do curso está disponível no YouTube.
Palestra sobre as etapas de desenvolvimento de uma empresa e de um produto: