Nos Estados Unidos, o trabalho remoto não é nenhuma surpresa. Por um ano, já em 2003, nosso RP em um dos comícios durante a conversa fiada introdutória obrigatória deixou escapar que ele estava sentado em sua casa na Califórnia em suas cuecas. Então ele se lembrou disso por vários meses, e eu mesmo, estando no glorioso estado de Iowa, testemunhei uma viva reação não-verbal de "negócios" a tal revelação. Toda essa bagunça aconteceu não com o início de uma garagem, mas entre empresas bastante conceituadas. O RP era da IBM, um projeto para um dos maiores bancos estaduais.
Eu estava no lado do desenvolvimento, agora seria chamado de gerente técnico de projeto, ou líder de equipe, ou arquiteto. Não importa como se chame, o principal é que o desenvolvimento também foi feito por uma equipe distribuída de Moscou, Minsk e dos mesmos estados, tinha até caras do Egito. Fusos horários diferentes, idioma diferente, mentalidade. Mas tudo funcionou muito bem!
Desde aquele momento, muita água correu por baixo da ponte, mas aconteceu que toda a minha experiência esteve ligada justamente à organização do trabalho de equipas remotas. Por muito tempo trabalhei com a Vega ECM Solutions, cuja característica era a implantação de projetos por equipes distribuídas geograficamente, onde todos os funcionários trabalhavam em casa. Mesmo quando a empresa abriu um escritório muito decente em Irvine CA, muitas vezes estava vazio e serviu mais como uma função representativa. As pessoas preferiam trabalhar em casa e a gerência não interferia nisso. Por que, quando tudo funciona bem e com eficiência?
Alguém dirá: "Bem, esta é uma empresa americana, a nossa é diferente." De modo nenhum. Os princípios de gerenciamento de desenvolvimento remoto funcionam da mesma forma em qualquer lugar. Eles agem da mesma forma com americanos, indianos, russos, ucranianos e egípcios. A empresa russa Logic Biznesa tinha vários escritórios localizados geograficamente e as equipes de produtos eram formadas por funcionários de diferentes escritórios. Alguém estava em um escritório em Moscou, alguém em Ufa, alguém em Krasnoyarsk. Várias pessoas trabalharam em casa. Tudo funcionou muito bem graças aos mesmos princípios, que serão discutidos posteriormente.
Observando o que freqüentemente acontecia em algumas grandes empresas russas neste verão, a questão freqüentemente surgia - o que há de errado? Por que a comunicação flutua, por que o progresso no backlog se tornou mais lento, como fazer alguma coisa? Há uma resposta específica para cada uma dessas perguntas, mas a raiz comum, o terreno fértil a partir do qual todos esses problemas crescem, é um nível de gerenciamento muito baixo. Não é sistemático, nem regular e reativo. A aposentadoria forçada em algumas empresas tornou-se a própria filha do famoso conto de fadas. E o rei está nu ...
Para que o trabalho remoto não seja mau, mas uma forma eficaz e prática de trabalhar juntos, muito não é necessário. Você só precisa organizar o processo usando mecanismos simples e óbvios. Governar, e não deixar tudo ir por si só, escondendo-se atrás de mantras sobre "auto-organização". Os princípios abaixo são sobre controle remoto, mas será apenas sobre isso?
Princípio 1. Trabalhe estritamente de acordo com as tarefas no rastreador
O princípio é óbvio, quase o mesmo que lavar as mãos. No entanto, nem todos e nem sempre lavam as mãos. Até agora, em algumas empresas, um determinado número de tarefas passa pelo rastreador. Ou tarefas, por assim dizer, no rastreador, mas nem sempre correspondem ao que está realmente sendo feito. Se durante o trabalho de escritório isso for de alguma forma aceitável - tudo está à vista, então quando rastrear remotamente todas as tarefas significativas é obrigatório. O que é uma "tarefa significativa" é determinado empiricamente. Meu critério é "qualquer tarefa que não possa ser realizada em 15 minutos". Nesse caso, você não precisa ficar parado com um cronômetro. Se por algum tipo de consulta, análise de um erro, etc. Se de repente não levar 15, mas 16 minutos, ou mesmo 17, então pode muito bem não entrar no rastreador, desde que haja poucas tarefas desse tipo. Da mesma forma na outra direção. Se a tarefa levar 5 minutos,mas durante estes 5 minutos o desenvolvedor faz uma mudança no código, então tal tarefa deve ser registrada. Caso contrário, como você determinará em um ano por que mudou repentinamente esta linha de código?
Qual rastreador devo usar? A resposta é o que você está acostumado e o que for conveniente. Minhas equipes trabalharam com gordura. Redmine também está bem. Até Trello.
Mas ...
Imagine que você está trabalhando em uma organização onde o rastreador é monitorado intensamente. Indicadores de desempenho diferentes e múltiplos são calculados e outra pessoa sabe exatamente o quê. Sobre esses indicadores, são realizadas reuniões, elaborados relatórios e os gerentes de linha são agredidos pelos desvios. Em geral, muito trabalho importante e útil está sendo feito.
É possível organizar o rastreamento normal de tarefas em tais condições? A resposta é não. Qualquer passo descuidado pode levar a uma violação da métrica, mas só queremos trabalhar, planejar, tornar a vida mais fácil ...
E se acontecer o contrário - tudo é muito complicado, então uma ideia simples e boa de trabalhar com um rastreador não funciona. Claro, a equipe está rastreando algo, mas em um volume mínimo para que os relatórios não se estraguem ... Um
pensamento prejudicial ... Mas e se o rastreamento real do trabalho for realizado em um sistema alternativo? Trello, por exemplo.
Princípio 2. Relatório diário sobre o tempo gasto
Há muito tempo que há debates acirrados sobre esse assunto na comunidade e não tenho desejo de discutir abstratamente sobre o tópico "bom" / "mau" . Eu descrevo o que funciona e faz sentido.
De acordo com o Princípio 1 "Trabalhe estritamente de acordo com as tarefas no rastreador", todas as tarefas são rastreadas conosco. Ao final da jornada de trabalho, cada funcionário lembra quais tarefas executou hoje e registra nelas o tempo despendido com uma breve descrição do que foi feito. A descrição pode muito bem ser "pensada muito". A fim de cancelar o tempo para "tarefas menores", você pode criar uma tarefa separada - um "despejo" condicional. É claro que um pouco de tempo de trabalho deve ir para lá, já que as tarefas são "insignificantes". Para tais tarefas, uma descrição de como o tempo foi gasto também é necessária. Por exemplo, "Consulta da Ângela". A propósito, se você perceber que muito tempo está sendo escrito na tarefa de "despejo", isso é um sinal de que algo está errado e algo precisa ser feito a respeito. O trabalho do gerente é ouvir os sinos e agirpara corrigir a situação.
Assim, todo o tempo de trabalho é levado em consideração, e seu valor deve ser de 8 horas diárias. Ou 40 horas por semana. É mais correto prestar atenção ao saldo semanal do que ao diário. É normal quando pessoas reais às vezes trabalham mais, às vezes menos. Existem diferentes situações, e nosso desempenho é tão uniforme quanto fornecido pelas planilhas de horas.
Em contraste com o princípio de “Trabalhar estritamente de acordo com as tarefas no rastreador”, geralmente é muito mais difícil implementar o princípio da contabilidade diária. É importante que as pessoas escrevam seu tempo todos os dias, e não no final da semana, mês ou quando chega um chute do chefe. É preciso entender que o princípio do rastreamento do tempo tira a pessoa da zona de conforto interior, isso provoca resistência interna e por isso garante a eficácia do trabalho remoto.
Para implementar qualquer empreendimento, você deve primeiro explicá-lo e, em seguida, especialmente no primeiro estágio, monitorar regularmente a implementação e fazer cumprir a regra. A inevitabilidade é muito mais eficaz do que a punição severa, mas aleatória, pelo fracasso.
Apresentando o princípio de controle de tempo em muitas equipes, sempre ouvi a mesma pergunta em diferentes opções criativas " agora, em vez de desenvolver, gastaremos o tempo todo descartando o tempo ". Pode muito bem ser. Você tem todo o direito de levar em consideração o tempo gasto com baixa contábil no momento da tarefa. É fácil calcular ... quanto tempo leva para entrar na gordura, encontrar um problema, estimar quanto tempo a tarefa demorou, o que foi feito e escrever alguns números e algumas frases? Deixe 5 minutos... O desenvolvedor raramente trabalha em mais de 5 tarefas por dia. No total, no pior caso, levará 25 minutos para cancelar o tempo. A empresa pode pagar.
Outra objeção comum é " como eu sei. Quanto tempo passei? " A resposta é que você não precisa de um cronômetro . A hora que você estima deve ser inserida no final do dia. Como em qualquer avaliação, erros são aceitáveis.
O truque do princípio do controle do tempo é que ele força cada jogador da equipe a realizar um “retro” individual diário. Afinal, você precisa se lembrar do que fez. Para entender se funcionou ou não, quanto tempo e o que demorou. As informações sobre as baixas são abertas ao gerente, à equipe, portanto, não vai funcionar para escrever inadequadamente. É uma pena. Saber que, no final do dia, você precisará fazer um procedimento de relatório de tempo é um bom remédio para a
Como não fazer ...
Apresentando qualquer inovação, você precisa ter certeza de seus benefícios. Abordagem - e todo mundo faz isso, mas uma instrução “de cima” veio para matar a ideia. Se não há convicção interna na necessidade de utilizar algum tipo de ferramenta de gestão, é melhor abandoná-la do que transferir suas incertezas e dúvidas para a equipe.
Princípio 3. Reuniões regulares de planejamento da equipe
A comunicação em uma equipe de teletrabalho é muito importante. Todos devem estar cientes do que está acontecendo no projeto, quais são as mudanças externas, quem enfrenta quais problemas, quando esperar a conclusão das tarefas, etc. É importante entender e sentir que somos uma equipe, que tudo está em um contexto, há um entendimento comum não só dos objetivos, mas também de onde estamos agora. Mesmo que em um lugar escuro e desagradável ...
Eu deliberadamente chamei essas reuniões regulares da equipe de "reuniões de planejamento", e não as diárias do Scrum. Scrum é uma metodologia eficaz em algumas situações, mas nem um pouco aplicável em outras. Estender Scrum em todas as coisas vivas é uma ideia estranha e incompreensível.
Portanto, são as " reuniões de planejamento", embora no significado e no formato se assemelhem a um diário. Discutimos o status, introdutório. Transferimos perguntas longas para reuniões separadas. Recomendo limitar a duração a 15 a 30 minutos. A frequência ideal em um momento de silêncio é de 2 a 3 reuniões de planejamento por semana, em um período quente - uma vez por dia.
Durante a regularidade importante dos briefings. é melhor adicioná-los diretamente no calendário de toda a equipe. e no calendário. em udalenke uma ferramenta de gestão obrigatória e seu tempo e o tempo da equipe. Respeito Sintoma. Preciso discutir algo importante, mas respeito você , seus planos, então eu convido você para a reunião com antecedência. Se o horário proposto for inconveniente, podemos adiar. Se você tiver dúvidas preliminares sobre o objetivo da reunião, você pode perguntar, bem como recusar a reunião.
Princípio 4. Comunicações 1x1
Quando toda a equipe trabalha em um escritório, as comunicações espontâneas surgem constantemente. Perto da máquina de café, na cozinha, alguém chamou alguém no corredor para dizer algumas palavras. Não existe tal luxo no modo de trabalho remoto. Existem apenas mensageiros instantâneos, telefone. As pessoas são diferentes, na informática são mais introvertidas, pelo que pode surgir uma situação em que um dos colaboradores se “perde”, quebra a comunicação interpessoal, o que é muito importante não só para a obtenção de resultados, mas também para a socialização dos colaboradores. Somos pessoas e queremos nos comunicar, mesmo introvertidos inveterados.
Aqui, as comunicações “espontâneas” e semiformais podem ajudar, quando o líder da equipe discute um problema 1x1 com um funcionário. A questão pode ser organizacional, pode ser técnica. Mais importante ainda, o líder da equipe inicia periodicamente um diálogo com todos. A voz é melhor, mas em algumas situações pode haver mensagens de texto. A voz está muito melhor! Isso não deve acontecer em uma programação, e é bom manter a frequência média dessas reuniões pelo menos 2 vezes por semana.
Esse princípio vem da boa e velha habilidade offline de um bom líder - para se comunicar com os funcionários, preste atenção neles. Off-line, essas comunicações surgem naturalmente, por si mesmas. No modo remoto, eles precisam ser iniciados especialmente. Não se esqueça das pessoas.
Descrevi quatro princípios básicos do trabalho remoto para torná-lo produtivo, eficiente e confortável para os funcionários. Aquele que não exige retorno ao escritório, o que por si só é economicamente vantajoso para a empresa. É claro que a competência de um líder não se limita a esses princípios, mas segui-los, tão simples, já pode mudar drasticamente a atitude em relação ao trabalho remoto. Cobrimos as principais responsabilidades de gerenciamento - rastreamento de tarefas fornece planejamento, controle, delegação. Reuniões de planejamento e reuniões individuais criam um único campo de informações. Os problemas que surgem são prontamente resolvidos ou adicionados ao rastreador para priorização.
Nada complicado.