Poucas coisas são mais perigosas para startups do que grandes negócios. Esses negócios são diferentes daqueles de grandes corporações. Esses são os negócios dos quais toda a vida / morte / sucesso da empresa parece depender. No entanto, os fundadores estão se enganando quando pensam que um grande negócio tornará sua empresa grande. Eu pessoalmente vi muitas startups morrerem por causa dessa crença.
A oportunidade de obter um grande negócio empurra o fundador para evitar problemas mais importantes. Quando você se convence de que assinar um grande contrato é exatamente o que importa, as conversas com clientes menores começam a parecer menos importantes. Percebendo esses clientes como de menor importância em uma escala relativa, eles são freqüentemente ignorados. Ao mesmo tempo, os fundadores justificam o lento desenvolvimento do produto argumentando que não vale a pena gastar muito tempo em um produto sem grandes contratos, porque isso mudará tudo imediatamente.
Muitos investidores estão exacerbando esse problema, dando aos fundadores esperança de uma grande rodada de financiamento no futuro, se eles firmarem um grande contrato. Ao mesmo tempo, os próprios investidores não são responsáveis pelo que foi dito ou pelos riscos para seu capital, e no momento em que o fundador realmente conclui um grande negócio, o investidor dirá simplesmente “Eu disse que você pode. Aqui está o seu dinheiro. "
Um dos meus exemplos favoritos de como um fundador, sem depender do "milagre dos grandes negócios", se beneficiou de muitos desses negócios é como Zach Perret da Plaid usou desenvolvedores como fonte de geração de receita enquanto trabalhava em contratos com grandes bancos ao mesmo tempo. ... Ele sabia que, no final, precisava de acordos diretos com os bancos. Ele também sabia que a startup tinha poucas chances de fechar esses negócios antes de 18-24 meses a partir de agora. Muitas empresas com as quais trabalhei viam contratos tão grandes como a única coisa que importava, ignorando todo o resto para assiná-los.
Zack adotou uma abordagem diferente. Para resolver o problema, enquanto negociava com os bancos, ele e sua equipe criaram um produto que os desenvolvedores estariam dispostos a pagar para ter acesso a informações sobre contas bancárias. Ele usou o crescimento e as receitas desse produto para construir uma empresa que pudesse levantar dinheiro suficiente para jogar um longo jogo a fim de ganhar esses grandes contratos. Funcionou bem.
Muitos fundadores que buscam grandes negócios não fazem o que Zach fez. Eles negligenciam o progresso e os ganhos incrementais porque acham que isso é desproporcional ao que pensam que podem obter. Eles não conseguem reconhecer que o progresso é relativo. Quando uma empresa é lançada pela primeira vez, qualquer progresso é impressionante. Se esse progresso for bom o suficiente, a empresa cria um ímpeto que lhe dá tempo e espaço para fechar negócios significativos. Um desses negócios acabará sendo um grande negócio, mas mesmo isso pode ser perdido de vista quando colocado no contexto de todo o progresso da empresa.
Passei muito tempo com uma das empresas e parecia que todo esse tempo ela estava prestes a fechar um grande contrato. Parecia que tudo estava em seu lugar, mas fechar o negócio estava sempre a um passo da linha de chegada. Temos nos enganado repetidamente, acreditando que o sucesso está a caminho.
No final, após um ano de negociações, o negócio foi fechado. Achamos que era uma vitória real, mas descobrimos algo completamente novo. Para cumprir o planejado, havia um conjunto de requisitos que a empresa não podia arcar. O negócio foi fechado, mas, na realidade, não teve chance de concretização.
Ao analisar os fracassos desse e de outros grandes negócios, descobri várias razões óbvias para isso acontecer. Há um descompasso fundamental entre grandes empresas e pequenas start-ups que torna as chances de tais negócios quase nulas.
Em primeiro lugar, as grandes empresas têm prioridades diferentes das startups ao conduzir tais negócios. As empresas podem estar interessadas em uma oferta de serviço quando se trata de aumentar sua receita ou melhorar a eficiência. Por outro lado, o topo dessas empresas pode tentar descobrir o quão boa sua empresa é para comprá-la. As startups, por outro lado, na maioria dos casos veem o negócio como a única coisa que importa - ele cria um descompasso entre expectativas e objetivos.
Em segundo lugar, as grandes empresas têm processos de negociação muito complexos. Esses processos geralmente incluem um número cada vez maior de stakeholders de diferentes departamentos, cada um com suas necessidades específicas para o serviço prestado. Isso pode significar que, à medida que o negócio progride, a startup precisará convencer diferentes partes de algo e criar novos produtos de acordo com suas especificações. Na ausência de contrapesos, isso resulta em um terço de tempo e dinheiro extras para a criação de recursos personalizados que não serão usados em nenhum outro lugar. Uma grande empresa pode esperar, mas uma startup não.
Tenho que me lembrar disso constantemente, porque costumava ser um grande sucesso com isso e tenho medo de continuar. É fácil enganar-se e acreditar que grandes negócios estão para acontecer, porque o fim parece justificar os meios.
A única maneira que conheço de fechar grandes negócios de forma consistente e ao mesmo tempo permanecer uma pequena startup é ter vantagens desonestas significativas. Os fundadores que arrecadam dezenas e centenas de milhões de dólares por meio de seus nomes e histórico são um bom exemplo disso. Se isso não é sobre você, então você não deve apostar nisso.
Pessoalmente, fico muito impressionado quando os fundadores conhecem suas reais vantagens e as usam para fazer a empresa crescer até o estágio de desenvolvimento, quando grandes contratos se tornam possíveis. Isso permite que os fundadores gerenciem de forma independente seu próprio destino, sem depender de forças externas que farão magicamente suas startups grandes. Os fundadores devem ter o máximo controle possível sobre o que está acontecendo. Quando o perdem em busca da fantasia, geralmente acaba mal.
Agradecimentos a Craig Cannon, Dalton Caldwell, Zach Perret, Kaz Nejatyan e Jeff Ralston por sua ajuda na redação deste artigo.
Obrigado a Leva Pyzhov pela tradução.
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