As oportunidades e perspectivas para a transformação ágil agora são amplamente discutidas, atraindo públicos de analistas de TI a gerentes de nível CxO. Existem várias escolas ocidentais (até agora) conhecidas por atingirem a chamada Agilidade Empresarial - é realmente interessante e até na moda. E como qualquer exagero de acordo com a metodologia Gartner, parece que essa direção está se movendo continuamente para o "pico das altas expectativas", depois do qual o "abismo das decepções" e só então um "patamar de produtividade" estável o aguarda.
É assim que parece em geral:
vamos tentar resumir os resultados preliminares de tal transformação com base na experiência de duas empresas completamente diferentes, os maiores representantes de seu setor, que estavam entre as primeiras no mercado russo a entrar no caminho da transformação ágil em grande escala. Dirigindo diretamente direções individuais como arquiteto de negócios, sendo responsável por estruturar mudanças e desenvolver um modelo de organização-alvo, cheguei a conclusões muito pragmáticas e não muito esperadas, que compartilharei brevemente neste artigo.
Então, vamos imaginar que gestores experientes de uma grande empresa se preocupem com o aumento das expectativas dos acionistas, o aumento da concorrência, a redistribuição dos recursos em favor dos canais digitais e os desafios relacionados. Como sempre, buscam formas de aumentar a produtividade, fortalecer a presença da marca no mercado e simplesmente não perder seus clientes mais criteriosos na turbulência. Foram lidos bestsellers de negócios, muitas horas de consultoria foram despendidas, decide-se seguir a tendência atual e iniciar (ou acelerar) a transformação do modelo de gestão. Alguém diz que é hora de chamar os “quatro grandes”, o que explicará tudo, alguém sugere a implementação do Scrum of Scrum ou a criação de um grande quadro Kanban geral ...
A primeira coisa para começar
- uma compreensão clara do objetivo pelo qual precisamos mudar: qual modelo de negócios a empresa vê para si mesma no futuro e por que, para implementá-lo, não se pode prescindir da reestruturação da estrutura organizacional para atingir um nível fundamentalmente diferente de flexibilidade e consciência na tomada de decisões. Esta é uma etapa estratégica, como de costume, entre outras coisas, caracterizada por avaliar sua posição e concorrentes, escolher benchmarks para comparação e modelar cenários futuros com avaliação de vantagens globais e riscos potenciais.
Além disso, parece
que a transformação ágil de uma grande empresa, contrariando os estereótipos, ao mesmo tempo que segue o espírito do manifesto ágil, pouco tem a ver com o que comumente se chama de metodologia ágil. A flexibilidade de uma organização madura não começa com a seleção de produtos e muito menos com certas cerimônias, mas, antes de tudo, com uma estratégia de gestão de investimentos internos, bem como com medidas muito específicas para desenvolver uma cultura corporativa.
O primeiro se manifesta na capacidade de delegar a tomada de decisão sobre os investimentos em desenvolvimento, reestruturando a gestão do portfólio de projetos em favor da descentralização de orçamentos. Ao mesmo tempo, está se desenvolvendo a capacidade de estabelecer objetivos estratégicos em cascata, definir KPIs ou OKRs e combinar abordagens de cima para baixo e de baixo para cima. Existem desafios interessantes, por exemplo, para a equipe de CFO - a necessidade de democratizar o estudo de viabilidade financeira e econômica e a posterior avaliação da eficácia das iniciativas de negócios. A essência da cascata é aproximadamente mostrada na figura:
A segunda é determinada pelo aumento da maturidade da gestão da empresa - isso é fundamental, pois, de acordo com a pesquisa realizada pelos autores do livro Leader and the Tribe, a cultura da equipe não conseguirá ficar acima do nível cultural de seu líder (observações pessoais são bastante consistentes com isso). E, de uma forma geral, é necessário criar condições para o envolvimento dos colaboradores e a motivação da maioria para valorizar as realizações da equipa em detrimento das pessoais - não só a formação é importante aqui, mas também a revisão do sistema de remuneração.
Segue-se logicamente o desenvolvimento da arquitetura da empresa, partindo das principais correntes de valor, conduzindo a uma estrutura organizacional alvo com a correspondente redistribuição de competências e orçamentos, combinada com a reforma da gestão colegiada ao nível estratégico.
Por fim, todos os itens acima devem ser colocados em prática, independentemente da política e do conservadorismo, criando um ambiente seguro para a transição dos funcionários.
E só na próxima fase
chegamos a construir um ágil "cross-team" adequado: focando primeiro no lançamento, depois na interação de equipes de produtos específicos, seguindo as recomendações de LeSS ou SAFe (observe que a nova versão 5.0 também cobre a maior parte do acima), ou criando seus derivados, como nós fizemos. As equipes podem ser executadas em paralelo e, frequentemente, eles tomam suas próprias decisões sobre sua prontidão para o Scrum, por exemplo. Eles podem nem sempre estar certos, mas esse definitivamente não é o problema principal. O principal é não perder de vista os alicerces fundamentais, sem os quais a transformação corre o risco de se tornar um brinquedo para atrair talentos.
Claro, você está no caminho certo se implementar uma cultura de melhoria contínua, treinar equipes e, certamente, tentar manter o cliente em foco. Ao mesmo tempo, a transformação não pode ser realizada por uma "investida de cavalaria" e requer uma justificativa econômica clara e uma sistematização adequada. Caso contrário, a gestão da empresa cairá na armadilha da "visibilidade ágil", onde comícios enérgicos e positivos inspiram confiança no sucesso e repensam a visão de mundo (o que é bom), mas não contribuem para uma abordagem estruturada e orientada por dados para a reforma organizacional e gestão eficaz no novo ambiente.A capacidade de realizar de forma sistemática e abrangente a transformação ágil da empresa começou recentemente a ser chamada de Agilidade Estrutural - isso torna possível superar a inércia e construir uma organização digital verdadeiramente flexível e orientada para o cliente que seja atraente para parceiros e investidores, percebendo o potencial criativo de seus funcionários.
