Tradicionalmente, esse problema foi resolvido pela reunião sequencial de todos os participantes em turmas em que colegas mais experientes conduziam o treinamento - eles mostravam o que fazer e explicavam claramente por que era necessário e como seria ruim para eles se não aprendessem. A demonstração e a história foram necessariamente acompanhadas de tarefas práticas que os alunos realizaram em sala de aula sob a supervisão de vários formadores.
O coronavírus tornou a reunião em salas de aula impossível. Mas ninguém ia adiar o lançamento do sistema, em cuja preparação havia muito dinheiro investido. Era necessário pensar em outra forma de transmitir conhecimento a futuros usuários e desenvolver habilidades para trabalhar no novo sistema.
A decisão óbvia foi feita para conduzir ensino à distância com reforço na forma de trabalhos práticos obrigatórios. Mas alguns detalhes são importantes aqui.
Primeiro, a técnica. O ensino à distância requer computadores com alto-falantes e microfones. Nem todos os locais de trabalho da fábrica estavam equipados com esse tipo de equipamento. não havia necessidade de produção para ele. Foi necessário realizar uma auditoria dos locais de trabalho e seus equipamentos adicionais em um curto espaço de tempo.
As pessoas nos locais de trabalho não conseguiam aprender em todos os lugares por causa do ambiente barulhento e agitado. Para esses locais, foram organizados locais de trabalho temporários em dependências distintas e elaborado um cronograma segundo o qual os usuários deveriam comparecer a essas aulas para participar do ensino a distância.
Em segundo lugar, o número de usuários multiplicado pelo número de processos de negócios (~ 2500), levando em consideração a mudança e a disponibilidade dos usuários, deu um número significativo de sessões de treinamento. Os processos de negócios são diferentes - dos mais simples aos mais complexos. Foi decidido aplicar uma abordagem combinada. Nos tópicos mais simples, os usuários foram solicitados a ler as instruções e realizar tarefas independentes. Para os mais complexos e onde havia muitos usuários, os vídeos foram gravados. Onde havia menos usuários e mais opções de uso do sistema, eles ministravam aulas online via skype. E, finalmente, para os mais avançados, onde havia 1-3 pessoas, uma exceção foi feita e o treinamento em tempo integral foi realizado.
Terceiro, além do treinamento, era necessário prever a execução de tarefas práticas. Sem isso, assistir a vídeos e participar do treinamento do Skype seria uma perda de tempo - voou para um ouvido, voou para o outro. Para isso, elaboramos um plano de execução de tarefas práticas, segundo as quais cada usuário deveria realizar determinadas operações, por exemplo, inserir uma tarefa de reparo ou criar uma demanda de materiais. Além disso, eles tinham que fazer isso não de uma vez, mas várias operações por dia durante um mês.
Para controlar a execução das tarefas práticas, foi feito um relatório no sistema que selecionava as transações no sistema e, por nome de usuário, determinava se o funcionário havia concluído o número necessário de operações no sistema. O plano e o fato foram comparados no Excel e todos os dias, em uma reunião operacional dos líderes do grupo, eles olhavam os resultados. Para as pessoas que estavam por trás do plano, eles deram informações aos chefes das lojas, que deram feedback e motivaram os retardatários.
O quarto, e provavelmente o mais importante, é a formação de uma vertical de responsabilidade pela passagem do treinamento. Ninguém, exceto a direção da empresa, pode garantir a participação dos colaboradores nestes eventos. O diretor da fábrica entendeu isso perfeitamente, então ele disse aos gerentes em todos os níveis que as pessoas não tinham outra opção a não ser aprender e começar a trabalhar no novo sistema. Os chefes das oficinas eram responsáveis perante o diretor da fábrica pelo atendimento, pela execução das tarefas práticas, e cabia a eles - garantir a passagem dos treinamentos para os funcionários.
Claro, não foi sem dificuldades. Houve dúvidas sobre a necessidade de um planejamento detalhado e acompanhamento diário da execução das tarefas práticas. É claro que isso exigia esforço e tempo gasto em planejamento e controle. Porém, depois de um tempo, o sistema foi ajustado, e o ritmo do processo garantiu habilidades de alta qualidade dos usuários nas operações típicas.
Já durante o treinamento, houve muitos esclarecimentos. Rapidamente ficou claro que a lista inicial de funcionários e seus mandatos não correspondiam ao que as pessoas realmente deveriam fazer. Por mais que explicássemos a essência das tarefas futuras no novo sistema, quando o treinamento começou, tivemos que ajustar a lista de operações que precisam ser ensinadas aos usuários - alguém adiciona novas, alguém, pelo contrário, encurta. Houve uma redistribuição de poderes.
Demorou muito para depurar o relatório de execução dos exercícios práticos. Os planos foram elaborados em Excel com um grande número de erros - o nome de usuário foi especificado incorretamente, a operação foi escrita incorretamente, alguém foi incluído no plano por engano, alguém ficou doente ou em férias e precisava alterar o cronograma ...
Quando o sistema começou a funcionar, verificou-se que alguns os funcionários cometem erros graves, o que era um resultado claro de treinamento de baixa qualidade. Freqüentemente, nesses casos, a culpa é do sistema, mas quando os dados sobre o desempenho de tarefas práticas estão disponíveis, essas discussões cessam muito rapidamente.
Claro, existem pessoas que são mais difíceis de estudar e precisam de uma prática mais longa. Eles foram auxiliados por usuários-chave que receberam treinamento mais aprofundado nas fases anteriores do projeto e participaram dos testes e aceitação do sistema. Os usuários-chave foram claramente identificados pelas diretrizes da empresa e outros funcionários sabiam quem contatar em caso de dificuldade.
Havia preocupações muito sérias sobre problemas durante a operação piloto. Nunca lançamos um sistema em uma empresa tão grande sem um único consultor local. No entanto, no final, o sistema foi lançado no prazo, o lançamento foi melhor do que o esperado devido ao trabalho remoto. Em grande parte devido aos esforços de treinamento, devido à perseverança e ao trabalho colossal que os membros da equipe do projeto fizeram durante a preparação para o lançamento.