Às vezes, ao discutir um produto, as métricas só atrapalham.
Algumas semanas atrás eu conheci um colega coach, começamos a conversar e discutir vários aspectos de nossa profissão. Em algum momento, ele me fez uma pergunta que acabou sendo difícil de responder.
Mais precisamente, respondi imediatamente, mas então essa pergunta me assombrou por várias semanas, pensei nisso várias vezes. Como resultado, depois de pesar tudo minuciosamente, cheguei a uma resposta mais razoável.
Então, me perguntaram: "Se houvesse apenas duas métricas para rastrear para uma equipe ágil, qual você escolheria?"Fiquei imediatamente embaraçado com a palavra "métricas", porque minha experiência com eles não foi muito positiva, para dizer o mínimo: eles são usados com muita frequência como uma arma, e não como um meio de melhorar o desempenho. Ao usá-los, o coletivo tende a se sentir como ratos de laboratório.
No entanto, eu ainda respondi à pergunta - eu nomeei a primeira, me veio à mente. E não posso dizer que fiquei orgulhoso dessa resposta. Faça-me esta pergunta hoje, eu responderia com muito mais consideração ...
Portanto, minha resposta original foi: "É óbvio: você precisa rastrear métricas de experiência do usuário e tempo de execução da história."Agora entendo que estava com pressa. Caí na armadilha que cai sobre todos os que entendem de métricas: na pressa em responder, esqueci algo importante - mais importante do que qualquer indicador de tempo de comercialização ou resultados financeiros.
Mas falaremos sobre o que me passou pela cabeça mais tarde. Por enquanto, vamos dar uma olhada rápida nas métricas e nos perigos de usá-las. E então direi como responderia a essa pergunta hoje.
Perigos de usar métricas
Ao trabalhar com métricas, você pode sair do caminho certo rapidamente - mesmo se começarmos a usá-las com boas intenções. Quando nos concentramos nos números, muitas vezes nos esquecemos das pessoas - aqueles que desenvolvem o produto e aqueles que o usam. Trabalhar com números é mais fácil e tentador.
Considere três armadilhas que você pode cair usando métricas.
Nº 1. Excesso de métricas
Vamos acompanhar tudo! Por que se limitar a um indicador de desempenho quando você pode usar mais? Quanto mais, melhor, certo? Claro que não - quando se trata de equipes de produto.
Digamos que as seguintes métricas sejam rastreadas:
- Dominar o usuário por função.
- Perda de usuários ao longo do tempo.
- Novos usuários por região.
- Velocidade média ao longo do tempo.
- Tempo do ciclo.
- É hora de completar a tarefa.
- Fluxo total.
- Trabalho em progresso.
- A vida útil média dos itens do backlog.
- A quantidade de tarefas restantes na sprint.
- A quantidade de tarefas restantes até o lançamento.
- Tempo médio para se recuperar de uma falha.
- Porcentagem de defeitos perdidos.
- A porcentagem de cobertura de código por testes de unidade.
Quando e em que métrica a equipe deve se concentrar? Não é fácil responder a essa pergunta, porque depende do contexto em constante mudança. A melhoria em uma métrica pode afetar negativamente outra. Normalmente, tudo se resume a qual métrica está mais preocupada com a gestão no momento.
"A ideia de que se algo não pode ser medido, então não pode ser controlado é um mito que tem um custo."Quanto mais métricas, mais esforço e pessoas são necessárias para coletar dados relevantes. Ao mesmo tempo, nem mesmo tentamos avaliar se vale a pena acompanhar cada indicador específico. Apesar de tudo isso, estamos tentando obter o máximo do rastreamento de dados.
- William Edwards Deming
Freqüentemente, chega ao ponto de atribuir equipes dedicadas para monitorar, analisar e relatar os dados. Infelizmente, essas equipes analíticas geralmente estão isoladas do desenvolvedor do produto real e dos usuários finais. A interpretação dos dados torna-se semelhante à análise laboratorial de amostras e amostras: não há contato humano, não há contexto, não há compreensão da situação.
Portanto, é melhor reduzir o número de indicadores, embora a intuição nos diga o contrário.
# 2. Comparação entre as equipes
Assim que você começa a comparar equipes em uma métrica, ela imediatamente se torna inútil - uma competição nessa métrica começa, e como resultado o foco muda para ela de uma forma prejudicial.
De acordo com o princípio de Goodheart , quando você compara equipes em uma meta, elas se ajustam para ter um desempenho melhor naquela métrica - e começam a encontrar soluções alternativas para isso. E o significado original de rastrear uma métrica desaparece.
"Diga-me como você vai me avaliar, e eu direi como vou me comportar."Se pensarmos que estamos sendo observados, começamos a nos comportar de maneira diferente - isso é chamado de efeito Hawthorne .
- Eli Goldratt
Pegue uma métrica que geralmente é usada em demasia desta forma: velocidade. Para a equipe, essa métrica é a soma dos pontos da história que a equipe trouxe ao estado "completo" no sprint. A velocidade é apenas uma ferramenta de planejamento para equipes, nada mais. Normalmente, a velocidade média é calculada para, pelo menos, os últimos três sprints e, com base nesse valor, é previsto quantas e quais histórias podem ser concluídas em sprints futuros.
Infelizmente, aqueles que estão interessados na produtividade da equipe usam a métrica de velocidade de uma maneira diferente: geralmente "no topo" é usada para comparar a eficácia das equipes. Como resultado, uma ótima ferramenta de previsão se transforma em uma métrica vinculada à produtividade, e uma competição prejudicial começa entre as equipes.
Como resultado, a métrica de velocidade começa a ser manipulada de tal forma que se torna sem sentido. As manipulações mais comuns são:
- A história não é dividida em histórias menores - porque as grandes histórias têm mais pontos.
- A dificuldade da história é superestimada para obter mais pontos.
- A equipe sacrifica a qualidade em um esforço para traduzir rapidamente a história em uma corrida.
- A equipe reduz a transparência do trabalho e tenta encontrar o mínimo de problemas possível - para "passar" a história o mais rápido possível.
Esse comportamento resulta na redução da produtividade da equipe. Além disso, o significado original do indicador “velocidade” como ferramenta de planejamento foi perdido.
E isso pode acontecer com qualquer métrica, se se tornar uma meta externa.
# 3. Ênfase excessiva em dados objetivos
Desde tenra idade nas escolas, somos ensinados a ser objetivos. Sabemos que o preconceito é inaceitável na tomada de decisões e essa abordagem é bem-vinda no mundo dos negócios. Como resultado, ficamos obcecados com dados quantitativos objetivos - e muitas vezes ignoramos ou subestimamos os dados qualitativos.
Se a equipe não tem uma sensação de segurança psicológica, diminui a transparência nos processos, o que leva a menos confiança na integridade dos dados de qualidade, e eles tentam utilizá-los menos.
"Se houver medo, os números vão mentir."Investigando gradualmente em números, gráficos, tabelas e outros indicadores de desempenho, nos comunicamos com a equipe cada vez menos. E isso não aumenta de forma alguma a sensação de segurança da equipe - apenas a reduz ainda mais.
- William Edwards Deming
Lembro-me de uma vez que a empresa onde trabalhava como coach decidiu automatizar o acompanhamento da produtividade da equipe. Eles analisaram logs do Jira, dados do pipeline de entrega contínua e dados do suporte. Muito esforço foi feito para rastrear automaticamente esses dados sem intervenção humana.
E tudo isso porque a direção não confiava nas informações recebidas dos funcionários. Eles tentaram eliminar o fator humano, voltaram-se para os números e acabaram se comunicando menos com as equipes. Mas o principal problema da segurança psicológica não foi resolvido - seu nível caiu ainda mais, pois a administração passou a consultar menos os funcionários.
A única métrica de que você precisa
Agora você provavelmente pensa que eu não gosto de dados. Deixe-me ser claro: não quero dizer que os dados sejam ruins; os dados são necessários. Ao tomar uma decisão sem fatos - em lugar nenhum.
"Sem dados, suas palavras são apenas outra opinião."Mas esses três problemas - métricas esmagadoras, comparações entre equipes e paixão pela objetividade - impedem que os dados sejam usados com eficácia. Então, o que você faz?
- William Edwards Deming
Esta é a questão que venho pensando nas últimas semanas. E cheguei à conclusão de que a resposta está no conceito de envolvimento da equipe.
Métrica de engajamento da equipe
O melhor indicador de sucesso do produto é o engajamento da equipe. É avaliado pelo nível de autonomia, habilidade profissional e foco da equipe.
Quanto mais você está envolvido, mais divertido você se torna. As equipes com altos níveis de engajamento determinam por si mesmas qual organização interna é necessária para atingir a meta. Seus colaboradores aprimoram suas competências profissionais, aprendem a entregar e administrar o produto com mais eficiência, têm uma meta a que almejam, que os leva para frente e os mantém na equipe.
O resto das métricas ainda são valiosas, mas devem ser estritamente internas: a equipe autônoma rastreará as métricas de acordo com seu contexto de uso. Elevando o nível profissional, a equipe se adapta e orienta o produto para o alcance de melhores resultados. Em busca da meta, a equipe rastreará as métricas desejadas dependendo do contexto.
Isso significa que você precisa lançar um sistema de rastreamento de envolvimento da equipe ou, por exemplo, começar a trabalhar em um painel para um indicador de satisfação da equipe? Não. Se fizermos isso, retornaremos aos três problemas descritos acima. E então o que fazer?
Comunique-se com a equipe.
Saia do seu escritório e fale onde o trabalho está acontecendo: vá para o escritório dos desenvolvedores, vá para as revisões de sprint e participe da discussão do backlog. Veja de perto onde eles precisam de ajuda. Pergunte se eles se sentem envolvidos em seu trabalho.
Não é apenas que nos comunicamos por palavras, e não por números e gráficos: a comunicação é um fator muito mais importante do que quaisquer métricas e gráficos. Você pode aprender muito com uma conversa, é mais fácil de entender. Métricas e gráficos podem ajudar na conversa, mas não irão substituí-la.
Deixe as equipes rastrear e responder às métricas por conta própria. A equipe envolvida, com autonomia, habilidade e comprometimento, cuidará do próprio valor e saberá quais métricas são mais adequadas para utilizar.
Vá para as equipes e comunique-se regularmente com eles, apoie se precisar de ajuda - e você verá como eles começam a se sentir mais seguros e, ao mesmo tempo, o engajamento aumentará. E nenhuma métrica é necessária.
Então, minha resposta final é
Este artigo começou com uma conversa que tive com outro treinador que me perguntou quais eram as duas métricas que eu rastrearia.
Agora, tendo pensado nisso com cuidado, daria uma resposta mais equilibrada:
“Deixe as equipes decidirem por si mesmas. Precisamos visitá-los com mais frequência e nos comunicar - para que sintam participação e apoio. "
A metodologia Ágil tem como foco manter a equipe trabalhando em conjunto e melhorando. O principal aqui não são números, tabelas ou gráficos.
É hora de focar no aumento do engajamento da equipe: fomentando a autonomia, o comprometimento e o desenvolvimento da excelência profissional. Inclusive a equipe precisa dar trabalho com métricas. Então, você pode começar a criar um ambiente de trabalho e fornecer o suporte de que precisa para trabalhar.
Agradecimentos especiais a Maciej Jaros e Maarten Dalmijn por suas contribuições para este artigo.
Sobre o tradutor
O artigo foi traduzido pela Alconost.
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