O destino dos heróis

Há um resumo no final.



Os heróis são esses funcionários. Você provavelmente já os viu. Talvez você também seja um herói.



Único. Super produtivo. Amantes em seus negócios. Não apenas capaz, mas realmente fazendo o diferente só nos sonhos, e de uma forma que só se pode invejar. Capaz de substituir uma dúzia de outros.



Ou de outra forma. Incontrolável. Quebrando todas as regras concebíveis e impensáveis. Não cumprindo prazos. Exigindo tratamento especial para si próprios. Upstarts. Incompreensível, assustador, enfurecedor.



A atitude para com os heróis dentro da empresa é sempre diferente e depende, antes de mais nada, do ponto de vista. Uma coisa une os heróis - o trágico destino da empresa. Existem poucos exemplos de uma carreira longa e bem-sucedida, e há muitos casos de expulsão da empresa por qualquer meio.

Construtor, que são poucos

Roman era um engenheiro de design que eu nunca vi antes ou depois. Eu os vi em filmes, mas não na vida real.



Ele tinha três características principais: ele viu a necessidade, fez isso do início ao fim e pensou fora da caixa.



A capacidade de ver a necessidade agora é provavelmente atribuída às habilidades necessárias do proprietário do produto. Um programador comum, como um designer, não precisa se aprofundar nos problemas do cliente final - basta resolver problemas que foram formulados por alguém a partir de uma necessidade identificada ou indicada. O sucesso do desenvolvimento neste caso, entre outras coisas, depende de uma necessidade bem compreendida e da sua tradução para a linguagem das tarefas - isto é, decomposição. Simplificando, o sucesso do desenvolvedor pode ser garantido ou nivelado pelo proprietário do produto, arquiteto, designer ou até mesmo pelo vendedor.



Então, Roman não queria depender desses caras e se comunicava com o próprio cliente, diretamente. Além disso, não com rostos em altos cargos, mas com homens no campo. Com trabalhadores, engenheiros, pequena administração. E ele entendeu a necessidade exatamente como ela é. Parece, ao que parece, arrogante, mas seu correto entendimento da vida foi confirmado, pois ele transformou uma necessidade em produto e dinheiro.



Aqui, a segunda característica de Roman entrou em jogo - a capacidade de trabalhar do início ao fim. Em geral, eu sinceramente acreditei que todos os designers trabalham dessa forma - tendo entendido a necessidade, eles desenvolvem uma solução, controlam a produção de protótipos, participam de testes, fazem ajustes, trabalham com tecnólogos em parâmetros de produção puramente práticos, incluindo o preço de custo, realizam supervisão de campo para alguns Tempo.



Mas não, apenas Roman trabalhava dessa maneira. Formalmente, no ciclo de vida de qualquer produto, todas essas etapas estão presentes, apenas se distribuem entre pessoas diferentes, às vezes nem se ligam entre si. O resultado de tal multidão de pessoas não é difícil de prever: às vezes por longos períodos, aumentando exponencialmente os custos e, o mais importante, nenhuma pessoa responsável por todo o projeto.



Roman conduziu o produto desde a ideia até a produção e vendas em série. Somente quando ele próprio, o cliente e a gerência da empresa se convenceram de que o processo estava em vigor, Roman se afastou, entregando o produto para suporte aos designers "comuns".



E, finalmente, pensando fora da caixa. Parece que para um engenheiro de design, assim como para um programador, um item obrigatório nos requisitos - mas, infelizmente. A maioria dos designers que trabalharam para a empresa eram criadores boca a boca. A longa história mostra que eles apenas acompanhavam os produtos de Roman, fazendo pequenas correções, ou estavam engajados na engenharia reversa, como agora está na moda chamar de cópia de produtos de outras pessoas.



Pode parecer que Roman simplesmente esmagou o resto dos designers com sua autoridade, assumiu o desenvolvimento de todos os novos produtos, impedindo o surgimento de novos talentos. Mas não, infelizmente.

Em primeiro lugar, ele estava altamente isolado - ele estava sentado em um escritório separado, tinha sua própria pequena equipe e quase nunca se cruzava com outros designers.



Em segundo lugar, houve várias tentativas de desenvolvimento de novos produtos pela equipe principal de designers. Normalmente tudo terminava no estágio "eh, droga, o que é, você tem que ir para o campo?" ou "Eu entendo tudo, mas me dê uma amostra que precisa ser medida e redesenhada."



Como você se sentiu em relação a Roman? Não vá para a cartomante aqui também.



Eu entendi seu valor, apoiei-o com todas as minhas forças e recursos, e fui protegido de malfeitores por uma pessoa - o proprietário. Porque seu negócio começou, na verdade, com Roman e suas ideias.



O resto dos designers foram divididos em dois campos. Metade, trabalhadores comuns sem ambições especiais, Roman era respeitado e apreciado, porque ele lhes deu pão - a tarefa rotineira de acompanhar os produtos. A segunda metade do Romano era odiada em voz baixa ou ruidosamente.



Cerca de um quarto dos malfeitores estavam ativos. Eles transaram com sujeira em todas as oportunidades. Qualquer junta encontrada era exposta - "Akella errou." Eles estavam sempre reclamando que todos os problemas dos clientes vão para Roman, e eles, os infelizes, simplesmente não têm acesso a negócios reais.



Por muitos anos, o proprietário administrou habilmente a situação. O isolamento de Roman e sua equipe ajudou muito - ele foi simplesmente poupado da guerra do plâncton do escritório, não estava vinculado à circulação de documentos e até, temei a Deus, não tinha conta no 1C. Todos os novatos que queriam criar algo novo, mas sem a participação de Roman, o dono apoiava - pagava as despesas das visitas aos clientes (era muito longe, mesmo na América do Sul), não se apressava com os resultados, esperava por ideias. Mas não havia ideias, mas os gritos continuaram e eles tiveram que se livrar de alguns dos arrivistas.



Como resultado, a empresa ficou sem Roman. Quem você acha que tentou?

Gerente realmente eficaz

A fábrica estava em uma crise prolongada. Parecia funcionar bem, com altos volumes de produção e vendas, mas havia dois problemas - baixa lucratividade e alto endividamento.



Por que a lucratividade foi baixa - ninguém realmente entendeu. Ou ele fingiu não entender. Mas com receitas muito decentes, a empresa quase sempre registrava resultados negativos. Eles foram salvos apenas por empréstimos.



Quase tudo foi prometido e prometido novamente. Aconteceu que os funcionários foram emprestados - faltavam estupidamente 10 tr. para pagar faturas urgentes de fornecedores. O salário foi atrasado. Chegou ao ponto de trabalhar constantemente com organizações de microfinanças para, de alguma forma, eliminar as lacunas de caixa.



Eles pecaram com muito investimento - uma oficina inteira foi construída recentemente com fundos de crédito. Bem, e para os próprios empréstimos - dizem eles, deveríamos levar cem milionários a algum lugar para reduzir o peso da dívida e respirar. Apenas onde obtê-los - mais uma vez, um empréstimo deve ser feito.



Este é o lugar onde um gerente eficaz chamado Alexey apareceu. Efetivo sem aspas - isso foi confirmado pela prática de trabalhar em lugares anteriores, onde quase lendas foram escritas sobre ele. O dono da fábrica o conheceu por acaso e o caçou por muito dinheiro. Ou talvez Alexei apenas gostasse do desafio.



A principal característica do Alexei pode ser chamada de capacidade de transformar conhecimento em ação. Parece piegas, mas na prática é raro.



Alexey era muito educado. Li muito, estudei (naturalmente) para um MBA, melhorei constantemente minhas qualificações. Mas muitos fazem isso, e Alexey aplicou tudo isso na prática. Não "tentei" ou "experimentei", mas aplicado. Com monitoramento constante do resultado.



A diferença só pode ser compreendida por comparação. Infelizmente, a maioria dos gerentes tem conhecimentos e ações muito diferentes. Interrompa qualquer um deles, a qualquer momento - rotina ou crise, tire do contexto e pergunte - baseado na situação atual, conhecendo os planos e a estratégia, o que fazer? Ele listará com inteligência as metas, objetivos, estratégia e táticas.



Coloque-o de volta no contexto - ele fará algo completamente diferente. Puxe para trás e pergunte por que palavras e ações divergem - ele vai citar um monte de desculpas, e "tão aceito" e "não aceito", e "deve ser coordenado" e "agora não é o momento certo", etc., ad infinitum. Como um motorista de táxi que deveria estar no Kremlin, se você acredita em suas histórias, mas por algum motivo ele está sentado no estacionamento de Sheremetyevo e esperando por outro cliente.



Então, Alexey fez exatamente o que disse. Foi incrível ver isso de fora - como se ele fosse de outro planeta. Ele apenas olhou para o problema de diferentes ângulos, ouviu todos, mas nunca saiu sem uma solução. E quando você tomar uma decisão, apenas tente não implementá-la ou iniciar o dinamismo.



Bem, os milagres começaram. Todos os cálculos do custo planejado e real, que foram construídos por vários anos, foram reescritos em poucas semanas de acordo com suas regras - e eles encontraram e conseguiram destacar as perdas anteriormente ocultas enraizadas na contabilidade da loja. De imediato, nasceu um projeto de reorganização da contabilidade da oficina para reduzir perdas e eliminar a possibilidade de furto (e o produto era popular), e foi implantado em poucos meses (embora nem tivessem feito contato antes). O sistema de planejamento da produção, esperado dos programadores há dois anos, ficou pronto em duas semanas e, além disso, foi escrito do zero. Alexey rejeitou o passado como metodicamente incorreto.



Tendo recebido novos dados sobre o custo, Alexey descobriu uma série de esquemas quase fraudulentos, quando os vendedores firmaram contratos com clientes à beira da perda ou estupidamente no vermelho. Na verdade, é claro, tudo estava claro aqui e no cálculo antigo, mas apenas Aleksey foi capaz de implementar a decisão “de vender apenas como um bônus”. Embora se acreditasse oficialmente que o assunto estava no novo sistema de assentamento.



A única coisa que Alexey não podia fazer era demitir funcionários que não combinavam com ele. Essa foi uma restrição imposta pelo proprietário - ele apreciava o "clima da casa" acima de tudo.



Dois anos depois, a planta estava irreconhecível. Eles não só pagaram o empréstimo para a construção da oficina, mas construíram outra. Os atrasos nos salários deixaram de ser um fenômeno. A planta estava em um ponto positivo estável. Muitos clientes estrangeiros apareceram. Beleza e harmonia.



Mas, no final, a fábrica ficou sem Alexei. Quem você acha que tentou?

Modest Vova

Vova se mostrou no instituto. Ele era um engenheiro com letra maiúscula. Claro, ele não recebeu um diploma vermelho, porque ele não passou o idioma russo, história e educação física. Mas todos os assuntos relacionados à engenharia, especialmente aqueles voltados para a prática, Vova conhecia melhor do que ninguém.



De forma especialmente eficaz, ele fez um curso de eletrônica - onde foi necessário projetar algum tipo de dispositivo, e até com um microcontrolador dentro.



Nós, todos os outros, fizemos exatamente o que era necessário - um diagrama esquemático, um desenho de uma caixa, um layout de um quadro, uma especificação, no máximo - seleção de elementos do catálogo e cálculo de um dissipador de calor.



Vova fez este dispositivo. Nem tudo, claro, caso contrário, recebíamos medidores de rugosidade a laser. Os que ele podia pagar com uma renda modesta de estudante. Ele fez e trouxe para desistir, com toda a documentação necessária, o que chocou os professores - a maioria deles eram teóricos que ensinavam novos teóricos.



Nosso ambiente estudantil era bom, pois ninguém tinha ciúmes de ninguém. A menos que os moradores locais tivessem ciúme dos plebeus - eles podiam bater por semanas sem a supervisão dos pais e os plebeus tinham ciúme dos moradores - eles podiam comer três vezes ao dia.



Ninguém invejava Vova - ou eles estavam felizes por ele ou eram neutros. Ele ajudava a todos desinteressadamente nas tarefas, nas aulas e nas provas - simplesmente porque se interessava pelo assunto em si, em todas as suas manifestações.



Então Vova chegou à fábrica - é claro, em seu perfil favorito. Lá eles projetaram e fabricaram dispositivos, principalmente dispositivos de medição, para diversos setores, ambientes e cargas. Mas todos como um só, com microcontroladores. Simplificando, Vova foi para o céu.



Suas habilidades foram apreciadas muito rapidamente. A fábrica estava, por um lado, toda emaranhada com regras e instruções, prescrevendo para pessoas como Vova uma posição e um salário muito modestos. Por outro lado, como qualquer grande empresa russa daquela época, a fábrica estava cheia de buracos e oportunidades para nivelar o rigor de suas próprias regras.



Portanto, o chefe da Vova não se preocupou com o sistema, exigiu uma promoção extraordinária ou condições de pagamento individuais, mas simplesmente encontrou uma oportunidade de receber um aumento muito sólido para a Vova em dinheiro. Ele o trouxe em um envelope e o devolveu com as palavras "obrigado, Vova".



E Vova trabalhou. Curiosamente, ele não exigiu e nem mesmo pediu esse dinheiro. Ele apenas gostava do trabalho em si, e o fazia com sinceridade, com alegria infantil. O próprio patrão decidiu que a Vova precisava ser incentivada financeiramente, caso contrário, ele iria embora - então as pequenas empresas começaram a ganhar impulso, também projetando e produzindo eletrônicos. Então Vova se acostumou com um bom dinheiro.



Mas, no final, a fábrica ficou sem Vova. Quem você acha que tentou?

Conclusões, é Resumo

Os heróis da empresa são muito dependentes. Eles não podem existir sem a pessoa que os criou, percebeu e os criou. Eles precisam constantemente de proteção e os inimigos estão em alerta.



Os heróis têm muitos inimigos e, em cada caso, são únicos. Qualquer pessoa - o proprietário, o diretor, colegas, subordinados e até mesmo um sistema de gestão impessoal - é um perigo para o herói.



Os inimigos são convencionalmente divididos em três categorias.



O primeiro são os invejosos. O herói não os incomoda de forma alguma, mas seus sucessos não permitem que vivam em paz.



O segundo são aqueles em quem o herói interfere. Simplesmente pelo fato de ele não ser como todo mundo, não estar pronto para obedecer, para seguir o sistema, viola a paz e a ordem.



Outros ainda são aqueles a quem os heróis enfurecem em princípio. Não interfere, não ajuda, apenas enfurece. Assim como pessoas com cabelo rosa, piercings ou carros caros ficam irritados.



Os heróis costumam ser vítimas de boas intenções. Aqueles que os elevam criam condições confortáveis. O herói se acostuma e percebe qualquer mudança dolorosamente.



Os heróis não devem ser forçados ao sistema geral. É normal ter dois sistemas de gestão e recompensa. Mesmo três, se ajudar no resultado geral.



A maneira mais fácil é perceber o herói como um fenômeno temporário. Como um projeto de mudança, avanço, novas descobertas e objetivos elevados. Caro e eficiente. O custo de arrasar com um herói na empresa não é tão alto quanto os gastos subsequentes em tentar mantê-lo.



Deixe o herói seguir em frente. Deixe os outros fazerem uma descoberta, não seja ganancioso.