Na verdade, gostaria de falar sobre os pré-requisitos para o quê e, o mais importante, como automatizar na clínica. Porque naquela época só existia 1C e, como você sabe, a letra “U” no nome deste software é responsável pela conveniência. Mas para entender por que é tão importante fazer os mesmos planos de tratamento com imagens em três minutos, você precisa falar um pouco sobre como a odontologia geralmente funciona. E onde, como e com o que realmente ganha.
Foi - foi
Anamnese
A clínica em Ulyanovsk (uma cidade com uma população de cerca de 620 mil habitantes na época) era administrada por um dentista e um técnico, que eram bem versados em equipamentos e compras. A premissa era extremamente infeliz, localizava-se na 4ª linha: da avenida para a rua, daí para a viela, vire lá novamente e para o edifício com uma fachada assustadora dos anos 90. O prédio pertenceu ao fundador, antes havia um escritório lá. A empresa backbone mudou o seu tipo de atividade, as instalações foram parcialmente desocupadas. A venda não parecia economicamente viável, então decidiu-se não apenas alugá-la, mas "povoá-la" com particulares promissores. Um desses projetos é esta mesma clínica.
Na época do início dos eventos, ela já existia há três anos sob a orientação de um médico-chefe em exercício. A unidade médica estava em perfeito estado. No entanto, a composição da equipe era desequilibrada para o atendimento de emergência e com muito pouco foco no tratamento sistêmico e implantação. O cirurgião combinava e vinha apenas três ou quatro vezes por semana à noite, principalmente para extrair dentes de pacientes que sofriam de impaciência.
Demonstrações financeiras - flutuações constantes logo abaixo do ponto de equilíbrio. A receita era suficiente para salários, consumíveis e aluguel, mas não para o desenvolvimento (e não havia como repor a depreciação de equipamentos caros). O orçamento de publicidade era pequeno e usado ao acaso com o espírito de "Bem, provavelmente preciso pedir um outdoor - vamos fazer o pedido por um mês". O programa de fidelidade incluiu descontos de 15% para estudantes e aposentados. Cerca de 90% da base de clientes eram residentes do microdistrito, e cerca de 10% eram pacientes regulares de médicos, "trabalhados" em empregos anteriores.
A clínica era percebida no mercado especializado como uma das melhores da cidade em equipamentos para atendimento terapêutico, por um lado, e como uma classe econômica no limite do microdistrito, sem nenhuma vantagem especial além do preço para o grosso dos pacientes. Nove cadeiras de meia carga, sem implantação.
Mudando de discounter para mid-range
Imediatamente ficou claro que o potencial de crescimento é enorme. O suporte técnico da clínica possibilitaria o ingresso imediato nas 3 melhores clínicas da cidade sem treinamento adicional e até mesmo dirigi-la. O quadro de profissionais já naquela época era um dos melhores da região (levando em consideração que não existe instituto médico em Ulyanovsk, e só depois surgiu a faculdade de odontologia). Ao mesmo tempo, devido à falta de habilidades de marketing e planejamento financeiro, a clínica estava engajada em um trabalho mal remunerado e atendia muito além do volume de pacientes que deveria ser esperado. A desvantagem evidente era a péssima acessibilidade do edifício. Nunca ocorreu a ninguém que em tal lugar no distrito, onde as avós tiram seu estoque de um saco plástico, serviços premium poderiam ser fornecidos. E tudo foi por isso.
Além disso, ninguém sabia realmente sobre a clínica. Mesmo assim, o lugar francamente ruim não permitia que a tabuleta se tornasse familiar: era impossível perceber o ponto das ruas transitáveis. Só era possível saber mais sobre ela no momento em que um dente doía, e não só de carro para ir ao trabalho ou a um bar.
O primeiro passo foi decidido elevar as margens dos serviços e focar na classe média (BC, BC +). Três processos foram lançados simultaneamente:
- Lançamos nossa própria edição brilhante.
- Começamos a trabalhar com promoção de buscadores.
- Eles começaram a conversar com os coletivos de trabalho.
A "revista" era necessária para explicar o que pode ser feito com os dentes em geral e o que esta clínica em particular pode fazer e o que outras não podem. Os artigos principais eram sobre coisas que não estão incluídas no seguro médico obrigatório - que tipo de dentadura existe, porquê, como restaurar os dentes, sobre estética e beleza. Ou seja, é algo como ensinar aos clientes o que acontece no mundo e por que é melhor fazer isso nos equipamentos dessa clínica em particular (a mais avançada da cidade). Mais precisamente, qual é a diferença com outras implementações técnicas de serviços semelhantes. Naquela época toda a cidade era protética de metalocerâmica (já ultrapassada na época, mas ainda muito familiar aos pacientes), ninguém tinha radiografia panorâmica, e assim por diante. Ou seja, as oportunidades de se destacar em termos de equipamentos foram muito boas. A "revista" também foi apresentada por parceiros - nos serviços de automóveis certos,as clínicas cosméticas certas e outros habitats do segmento premium.
SEO já era um canal importante (ainda mais importante do que a publicidade PPC), mas ainda era subestimado pelo resto em Ulyanovsk. E então ficou muito mais fácil ir para a busca e foi possível firmar um pé ali por muito tempo. Ou seja, foi um investimento único que forneceu alguns pacientes para os três trimestres seguintes. Para isso, o site foi totalmente reformulado. Havia fotos ao vivo da clínica, uma descrição detalhada dos serviços.
Conversas com equipes de trabalho são uma oportunidade para convencer 50-60 pessoas de uma vez pessoalmente. Todo mundo tem problemas com os dentes, é importante apenas mostrar onde você pode fazer isso de forma bonita e segura. E até agora - relativamente barato. Paralelamente, estavam em curso trabalhos de ampliação da cobertura de seguros, o que nos permitiu captar mais clientes de outras áreas.
Perda de clientes antigos, chegada de novos
O aumento dos preços em 25% no semestre dá origem a 56% ao ano. Se os clientes antigos de alguma forma suportaram a primeira onda (embora reclamando), então começou a perda de clientes existentes e sua substituição gradual por novos começou. Considerando que todo o LTV do cliente da economia antiga foi coberto pela única primeira visita do novo cliente da categoria média +, financeiramente correu bem. Ao mesmo tempo, a mecânica do programa de fidelidade mudou (pedido foi restaurado, descontos diminuíram), funcionários em regime de meio período foram demitidos por especialistas em tempo integral, lucros foram reinvestidos e adicionalmente adquiriu equipamentos para uma futura transição para o segmento premium. O nível da medicina começou a subir rapidamente, e isso permitiu, por sua vez, para divulgar a marca RH, os médicos começaram a migrar para a clínica.
Era preciso um novo modo de trabalhar: os aposentados vinham à tarde, mas os empresários e funcionários já queriam à noite ou nos finais de semana. No início, a clínica ocupava um nicho adicional de atendimentos noturnos, e depois de mais dois anos já funcionava sem folgas e feriados 365 dias por ano. No domingo à noite, foi fácil reunir um conselho de todos os especialistas. O novo modo de funcionamento permitiu levar os clientes que não podiam obter esse serviço para mais lado nenhum. Era uma camada completamente separada de pessoas no espírito de "Eu vejo o objetivo, não vejo obstáculos", que reagiram com muita calma aos números em termos de tratamento.
A equipe de terapeutas fortes foi reforçada por periodontistas. Mais precisamente, antes havia um especialista, mas ele fazia a limpeza: na verdade, ele era um higienista muito bem pago. Os higienistas apareceram separados e os médicos foram instruídos a não fazer a limpeza por conta própria.
A maior mudança na transição do segmento médio para o segmento superior foi a abordagem integrada do tratamento. Foi aqui que começou o desenvolvimento de soluções para automatizar esses processos: talvez o sistema de TI tenha se tornado a base da vantagem competitiva da clínica:
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Tive que convidar médicos de outras cidades para treinamento. Uma coisa é retirar as negociações de preços do terapeuta para não perturbar seu frágil equilíbrio mental, e outra é resolver as questões “Por que TC? Trabalhei sem ele por quantos anos. " No entanto, quando quase um ano depois foi possível reduzir o número de complicações em um mês de cerca de 3% para sete casos por mês por 30 médicos - tornou-se óbvio que muitas tecnologias como isolamento de canal ainda são necessárias e procuradas. Os pacientes também entenderam isso graças ao programa educacional na mesma revista e nas redes sociais.
As redes sociais foram primeiro sobre gatos e dentes, e depois se tornaram notícias na odontologia. Eles postaram tudo em sequência, mas conforme o banco de dados crescia, eles se tornavam mais sérios e os pacientes esperavam por descrições cada vez mais detalhadas dos procedimentos e exemplos ilustrativos de casos bem-sucedidos. Foi importante ser o primeiro a ocupar o lugar do “dentista familiar nos contactos”, porque ninguém promoveu ativamente no VKontakte e noutras redes sociais. Em poucos meses, eles ganharam oito mil assinantes VK ao vivo. Como se viu, muitos não assinaram a segunda clínica, mesmo que seu conteúdo fosse mais amplo e relevante.
Atualize para premium +
Assim, no final de 2013, a clínica contava com todos os equipamentos necessários, foram implantados processos de acompanhamento de clientes (mas os processos de coordenação do plano de tratamento ainda não estavam totalmente desenvolvidos), iniciou-se a promoção em buscadores e as redes sociais. Em 2014, a clínica foi reequipada, introduziu um novo horário de três médicos por cadeira e alargou o horário de trabalho até às 22 horas, preenchendo o fim de semana. Da equipe de promoção, foi criada uma agência digital, que passou a vender serviços no mercado, inclusive para outras clínicas. A anestesia apareceu, os dados da sala de raios-X imediatamente caíram nos escritórios em formato eletrônico. A construção terminou em 2015. Os últimos vizinhos não estavam dispostos a vender as instalações e os 600 quadrados disponíveis foram ocupados. Começamos a pensar na maior intensidade do que existe.
Foi nesse momento que o call center começou a se desenvolver muito ativamente e os coordenadores de tratamento passaram a ser um papel dedicado. No início, eles eram administradores, depois apenas um para clientes VIP, depois eram quatro. O administrador conhecia cada um de seus pacientes de vista, tinha um plano de comunicação, atendia pessoalmente na clínica e acompanhava. Se o paciente foi tratado por um médico carismático, o coordenador simplesmente não brilhou. Se houvesse um diálogo no espírito do "bem-mal", o coordenador contava detalhadamente o que o experiente profissional murmurou. E se o médico tinha habilidades manuais incríveis, mas habilidades de comunicação quase nulas, o coordenador cuidava de tudo. O médico concordou.
Surgiu a automatização dos processos tanto de contacto com clientes como de preparação e aprovação de planos de tratamento. Retiramos todas as consultas repetidas desnecessárias que não traziam dinheiro, passamos a fazer planos sem “cortar atalhos” e pular etapas (o que alguns médicos estavam inclinados a fazer), demos ênfase às repetidas consultas agendadas. Entre 88% e 92% das técnicas foram repetidas. Todos eles tinham a intenção de vender a ideia de uma reabilitação dentária completa: uma fileira uniforme de dentes saudáveis para se comunicar com o sexo oposto, mastigar com conforto e se sentir caro. Os clientes apareciam “em zircônio de orelha a orelha”, dos quais se poderia esquecer por sete anos, mesmo que o paciente não escovasse os dentes, seus LTV 2,5-3 milhões de rublos. Os empresários olharam para planos de tratamento bonitos e compreensíveis com uma justificativa para cada etapa e uma análise clara da estimativa e compreenderamo que exatamente eles estão pagando. Em geral, no segmento premium, não é o preço em si que importa, mas sua validade: a pessoa como um todo entende o preço do dinheiro e não está disposta a se desfazer dele se o mesmo puder ser encontrado mais lucrativo em outra clínica. A tarefa era mostrar a singularidade reduzindo o número de complicações, tecnologias mais modernas e abordagem. Os coordenadores lidaram com isso, os pacientes assinaram contratos silenciosamente. Nos casos em que o próprio paciente não deu dinheiro (pai de uma filha sorridente, marido de uma esposa com aparência de modelo, e assim por diante), tais planos visuais também serviam como uma justificativa muito clara para o gasto. Nenhuma outra explicação verbal de outras clínicas poderia competir com um documento colorido claro e compreensível em papel caro, onde tudo era detalhado exatamente como o cliente VIP esperava. Depois do tratamento bem-sucedido, as esposas começaram a trazer seus maridos "no laço".Dentes novos foram dados aos amigos mais próximos em seu aniversário.
Aqui estão alguns exemplos de planos daqueles anos, que migraram quase completamente para o produto que está sendo vendido agora:
Naquele momento, o CRM estava guardado nos livros do celeiro, o 1C era inconveniente para isso, embora contivesse todos os registros financeiros. Quando o primeiro programa completo apareceu, ficou mais fácil para administradores e outros. Os administradores de caixa dançaram principalmente quando perceberam que, em vez de digitar manualmente os recibos dos recibos manuscritos na recepção, você pode obter arquivos prontos diretamente do médico.
Pessoas queridas começaram a ligar e relatar:
- Ótimo, diretor. Você é ótimo, claro, mas você é idiota. Tenho seis filhos e cada um tem uma chamada separada.
Desenvolvemos um processo de “médico atencioso”, quando as ligações ainda são automatizadas e marteladas por lembretes de gestores e coordenadores até o resultado, mas ao mesmo tempo são selecionados apenas os motivos mais importantes e nos momentos certos, levando em consideração todos os detalhes da história familiar. As ligações tornaram-se precisas, agradáveis e convidativas.
É assim que o agendamento de consultas agora se parece:
Estas são várias opções de planos de tratamento no sistema: Um
plano de tratamento abrangente que imprimimos para o paciente:
Em detalhes:
1. Mostramos ao paciente o estado agora: Raio-X, fotoprotocolo + fórmula dentária, onde todas as placas, inflamação da gengiva, se perderam dentes, cáries, etc. e então: sem placa, sem inflamação, implante / coroa.
E assim em três versões. Cada plano de tratamento mostra claramente o que mudará.
Se precisar de especialistas afins na mesma técnica ou em sucessão em várias, é fácil marcá-los:
2. É obrigatório para cada plano ser dada uma explicação sobre o escopo do trabalho e especialistas:
Assim se parecem as explicações: recepção - problema - solução. O preço é definido ou não definido automaticamente, dependendo das configurações.
Introduzimos uma cota para estruturas metálicas: no início era de 50%, depois foi totalmente retirada da tabela de preços, inclusive para o seguro. Segundo o contador do CEREC, o progresso foi o seguinte: 100 estruturas no primeiro ano, cerca de mil no segundo, 23 mil no terceiro e no quarto ano foram dois aparelhos e foram necessárias duas grandes reformas. O especialista do laboratório tinha um aparelho de teste sob carga, tinha 25 mil no balcão, e o especialista acreditava que isso nunca mais aconteceria. Ele trabalhava apenas oito horas por dia, novato. A clínica teve 56.000 restaurações.
Ao mesmo tempo, coisas como barragem de borracha e outros protocolos tornaram-se obrigatórios, considerados o padrão nos Estados Unidos, e sua ausência foi chamada de medicamento punitivo.
Em 2016, optamos por preços superiores a 40% do que em qualquer outra clínica da cidade e paramos o aumento. Todos os especialistas necessários deste lado do rio trabalharam na clínica. Trouxemos a automação à mente. Nenhum programa no país e no mundo faz uma visualização instantânea de planos de tratamento complexos, nascidos durante o acolhimento. Isso continuou a ser uma grande vantagem para a clínica, e ninguém poderia repetir. O CRM embutido pode servir o call center e os administradores, tudo correu de forma conveniente e ordenada pelos processos sem ações irritantes desnecessárias. O preenchimento eletrônico dos cartões economizou tempo e facilitou o trabalho dos médicos. Cheques - alguns cliques sem a coleta de papel descartado pela clínica. O médico-chefe, que há apenas três anos confiava apenas no papel, verificou os mapas na varanda da dacha em uma poltrona confortável com chá de ervas.Os planos de tratamento para pacientes segurados eram coletados exatamente das manipulações do programa de seguro e não eram editados (o paciente poderia adquirir serviços adicionais às suas próprias custas).
Foi então que ficou claro que o principal negócio não é tanto a clínica em si, mas a venda desse núcleo de automação para outros projetos odontológicos na Rússia e no mundo. Na verdade, é aqui que termina a história de uma clínica - e foi assim que surgiu o painel de controle odontológico StomPRO. Todos os módulos, de uma forma ou de outra, passaram pelo batismo de fogo na prática com pacientes vivos, médicos e administradores e foram testados por dezenas de clínicas na Rússia e no CIS. Aqui você pode ver o que aconteceu.