É assim que o professor Bradley States vê a situação. E ele tem mais algumas conclusões interessantes.
Esta publicação é uma tradução da transcrição do programa de rádio da Knowledge @ Wharton com Bradley States, professor da Escola de Negócios Kenan-Flagler da Universidade da Carolina do Norte e autor de Never Stop Learning: Permaneça Relevante, Reinvente-se e Prospera. tendência, reinvente-se e prospere ”). O livro explica os benefícios e a filosofia da aprendizagem dinâmica (ao longo da vida), descreve métodos para melhorar sua eficácia ao longo da vida. Essa conversa ocorreu ao seu redor. O estudo da amostra de dados analíticos Leader-ID nos levou a traduzi-la. Percebemos um forte aumento nas atividades relacionadas à educação no ano passado. O número deles quase triplicou.
O gráfico mostra a soma de palestras, seminários, cursos e conferências realizadas nas categorias "Educação", "Educação profissional", "Educação adicional" e várias outras. A transição geral forçada para o online desacelerou essa tendência até agora. Estamos aguardando o que as estatísticas mostrarão quando todos os locais onde os eventos forem realizados se abrirem novamente.
Então, vamos voltar ao Stats.
Quando tudo muda
Knowledge@Wharton: , , , — . , — . , . , .
, ?
: Eu acho que você explicou perfeitamente por que precisamos aprender. Se falharmos, corremos o risco de nos tornar desnecessários. Estamos resolvendo tardiamente os problemas de ontem, em vez dos de amanhã. No entanto, o principal problema é como acabamos não sendo bons na escola. Muito mal. De fato, somos frequentemente nossos piores inimigos. Em vez de fazer coisas que nos ajudarão a aprender, fazemos o oposto. Minha pesquisa, meu trabalho com empresas e este livro têm como objetivo tentar explicar isso. O que precisamos fazer? Por que nosso comportamento geralmente nos leva na direção errada? E o mais importante, como podemos influenciar isso?
Knowledge @ Wharton: Por que somos “ muito ruins em aprender ” ?
Estatísticas: O problema geralmente se resume ao fato de estarmos focados na solução de problemas de curto prazo, e o que estamos fazendo no momento não nos ajuda a aprender a longo prazo. Vamos considerar o fracasso como exemplo. Claro, queremos evitar o fracasso. Não gostamos quando as coisas dão errado. Isso não é muito conveniente. Mas também reconhecemos que, se vamos inovar e alcançar novos patamares, a primeira vez dificilmente funcionará. Mas, devido ao medo do fracasso que muitos de nós têm e que nossas organizações frequentemente impõem às pessoas, nunca experimentamos coisas novas, nunca nos movemos em uma direção que nos permita criar algo extraordinário.
Knowledge @ Wharton: Como podemos aceitar o fracasso e perceber seu valor?
Estatísticas : vale a pena perceber que o fracasso é um meio para atingir um fim, e o fim é aprender.No livro, falo sobre por que não queremos tentar algo novo. Esse é o medo do fracasso. Muitas vezes exageramos os efeitos negativos das emoções de ansiedade e vergonha que experimentamos. Pensamos tanto no que pode dar errado que não perdemos tempo suficiente pensando no que pode dar certo. Às vezes, nem percebemos o que está acontecendo ao nosso redor. Repensamos nosso ambiente para nos fazer pensar que tudo está bem quando tudo está dando errado.
Apreciar o fracasso significa estar aberto ao ambiente em que nos encontramos. O cofundador da Pixar, Ed Catmull, disse uma vez: “Erros não são um mal necessário. Eles não são maus. Eles são uma conseqüência inevitável do fato de estarmos fazendo algo novo ". Acho que essa citação nos ajuda a entender o valor do fracasso. Não se trata de procurar deliberadamente como fazer algo errado. Os conceitos de "falha rápida" e "atirar primeiro, depois mirar" são o reconhecimento de que devemos estar prontos para sair da situação atual, tentar novas, depois observar o que acontece, ganhar nova experiência e se adaptar às mudanças.
Knowledge @ Wharton: Você diz que, para permanecer na moda, precisamos aprender constantemente. O que é aprendizado dinâmico?
Estatísticas : o Dynamic Learning tem quatro etapas, que chamarei de quatro F.O primeiro é o foco (FOCUS), ou a escolha dos tópicos que vamos estudar. O que dizemos "não" para eventualmente dizer "sim" a outra coisa? Onde vamos obter um conhecimento mais profundo? Onde vamos causar impacto? Isso significa escolher uma área e seguir nessa direção.
O segundo F é a velocidade (FAST), porque o ritmo é importante. Depois de escolhermos o que estamos buscando, poderemos avançar nessa direção e ganhar velocidade rapidamente. Não é "ótimo, voltarei a você em três anos com a minha abordagem", mas sim dias, semanas, meses.
O terceiro F é FREQUENTE em nosso ensino.
As oportunidades aparecem em momentos inesperados ou em locais inesperados; portanto, precisamos observar constantemente como podemos melhorar o que fazemos, como reconhecer a necessidade de mudar de direção. Escolhemos a área em que trabalharemos agora, mas isso não significa que faremos sempre o que é certo. De fato, as pessoas que nunca param de aprender entendem que muitas vezes estão erradas. Portanto, assim que acelerar, eles estão prontos para diminuir a velocidade, mudar de direção e passar para a próxima oportunidade. Esta é a quarta flexibilidade F (FLEXIBILITY).
Se você conseguir manter o foco, se mover rápido, dedicar tempo para aprender regularmente e ser flexível, suponha que você já tenha as ferramentas necessárias para o aprendizado dinâmico.
Elementos dinâmicos de aprendizagem
Knowledge @ Wharton: Qual é o processo de se tornar um aprendiz?
Estados : Neste livro, exploro os vários passos que precisamos tomar para nos tornarmos um. Eu identifiquei oito elementos que compõem o aprendizado dinâmico, por isso vou falar sobre eles primeiro e depois responder sua pergunta.
A primeira é a idéia do fracasso de que falei - a vontade de tentar algo que pode não funcionar, mas que lhe dará experiência e com o qual seguir em frente.
O segundo é entender que o processo realmente importa.... Durante o treinamento, muitas vezes nos concentramos apenas no resultado e não no processo. Sim, às vezes você pode fazer tudo errado, mas obter um bom resultado. Você é apenas sortudo. E às vezes você faz tudo certo, mas nada funciona. Portanto, se não focarmos no processo, nunca chegaremos ao lugar certo.
O terceiro é a capacidade de fazer perguntas . Nós tendemos a correr para responder. Tendemos a pensar que precisamos ir, ir, ir, mas temos que parar e fazer perguntas.
O quarto , relacionado a isso, é o tempo que precisamos para reflexão e reflexão . Um dos meus mentores me aconselhou a não me prender nos negócios em detrimento da reflexão.
. , . .O que realmente energiza você e permite que você use todas as suas melhores qualidades? Muitas vezes pensamos em aprender desta maneira: como posso corrigir o que está errado comigo agora? Em vez disso, você deve se perguntar: o que estou fazendo bem? Este é o sexto elemento . O que me faz diferente dos outros? Essas são suas vantagens competitivas pessoais. Como você vai trabalhar para desenvolvê-los?
O sétimo elemento diz respeito ao alcance e profundidade do conhecimento. Acredito que devemos nos esforçar para ser moldados em T na aprendizagem. Ou seja, precisamos ter conhecimento profundo em determinadas áreas, mas também devemos valorizar a amplitude do conhecimento.
— , . . , .Quando implementamos esses oito elementos, temos a chance de atingir o objetivo do aprendizado dinâmico.
Knowledge @ Wharton: Vamos analisar mais de perto. A capacidade de fazer perguntas não parece difícil, não é?
Estatísticas : geralmente é o contrário. Quando trabalho com empresas, tenho curiosidade de descobrir: por que as pessoas não falam? A pesquisa mostra que existem várias razões diferentes para isso. O primeiro é o nosso emprego constante: muitas coisas estão acontecendo em nossa vida. Quando olhamos para algo que não está certo, os alarmes soam em nossa mente, mas há a próxima coisa na lista de tarefas, ou a próxima notificação de uma próxima reunião ou uma ligação telefônica. Então continuamos correndo.
Sempre vale a pena dar um passo atrás e olhar para o seu calendário. É importante ou urgente?
, , — . , , . ?Primeiro, pensamos erradamente sobre como as pessoas nos julgarão por fazer perguntas. Se digo que não sei, é como voltar ao ensino fundamental, onde as crianças riem. Mas o que é interessante (e a pesquisa é bastante convincente) é que, quando fazemos perguntas, as pessoas nos amam mais. Eles vêem curiosidade e envolvimento em nós, se isso é, obviamente, uma questão no assunto.
Há um valor tremendo em superar o medo de fazer perguntas. Alguns dos meus estudos favoritos sobre esse tópico foram sobre namoro rápido. Ele mostrou que as pessoas que faziam mais perguntas tinham maior probabilidade de obter a aprovação de namoro. Portanto, a capacidade de fazer perguntas ajuda não apenas no trabalho.
Outro elemento da autocensura é que, às vezes, não temos consciência de que precisamos fazer uma pergunta. Nos falta uma imagem precisa do que nos rodeia. Este é um tipo de teste para selecionar a atenção. Nós tendemos a identificar apenas certas coisas e não entendemos o que estamos perdendo. Estamos tão focados nas peças individuais de madeira que não conseguimos ver a floresta.
Knowledge @ Wharton: Qual o papel do descanso e relaxamento na melhoria de nossa capacidade de aprendizado?
EstatísticasA: Eu acho justo dizer que estamos testemunhando um vício em atividades hoje. Pensamos que, se não fizermos algo, isso causará problemas. Ficamos nervosos se não podemos alcançar o telefone. Recentemente, um novo colega me perguntou por que alguém não responde a e-mails por várias horas. Eu disse que algumas horas não é tão longa. E ele respondeu que em sua organização anterior, as pessoas eram medidas pela velocidade com que respondiam aos e-mails. Em certo sentido, isso é um sinal de zelo. Por outro lado, sua resposta mais rápida será sempre a resposta certa e a melhor maneira de avançar? Provavelmente não.
Devemos reconhecer nosso vício em atividades. Queremos que os outros vejam que estamos ocupados com algo, e isso é um problema. Meu exemplo favorito disso é o futebol e os pênaltis. Os pesquisadores analisaram os dados dos goleiros para descobrir onde saltam com mais frequência - esquerda ou direita. Verificou-se que quase o tempo todo eles se moviam para a direita ou esquerda, mas apenas em 6% dos casos permaneciam no meio do portão. Mas quando os chutes foram examinados, descobriu-se que estavam distribuídos aproximadamente igualmente para a esquerda, no meio da meta e para a direita.
Os pesquisadores disseram aos goleiros: "Se você não pular em nenhum lugar e ficar no meio, poderá pegar mais bolas". Esta é a estratégia ideal: às vezes pula, às vezes permanece no lugar. Basicamente, os goleiros disseram aos pesquisadores: “Não vamos fazer isso. Vemos os dados, acreditamos nos dados, mas não vamos fazer isso ". Quando os pesquisadores perguntaram o porquê, os goleiros responderam que desejavam ter pulado. Um deles disse:
“Se eu pular, meu rosto ficará coberto de lama, a grama cairá na minha boca e todos concordarão que eu fiz o meu melhor. Mas se eu ficar de pé, parece a todos que eu nem tentei parar a bola ".
É exatamente isso que fazemos no trabalho. Mas devemos estar preparados para voltar um pouco para descansar e refletir.
Knowledge @ Wharton: Vamos falar sobre aprender com os outros. Se fizermos perguntas abertamente, não apenas a pessoa que fez a pergunta aprenderá, mas também o restante das pessoas.
Estatísticas : Você está absolutamente certo. Quando você faz uma pergunta, é provável que algumas pessoas na mesma reunião também estejam fazendo a pergunta. Como líder, você deve deixar claro que, se alguém fizer uma pergunta difícil, não levará ao tiro, você deve incentivar esse comportamento. Muitas vezes pensamos que as tarefas são muito mais individuais do que realmente são. Ficamos obcecados com nossa pequena parte, sem enxergar o problema de maneira mais ampla.
Quando trabalhamos com outras pessoas, temos a oportunidade de fazer perguntas. E também podemos compartilhar o que sabemos. Realizamos pesquisas analisando o poder do ensino. Em um ambiente organizacional, quando ensino outros, sou melhor em absorver meu próprio material. Compreendo melhor o design do produto ou o plano estratégico. Incluir outros é muito importante no aprendizado dinâmico.
Knowledge @ Wharton: Que medidas as organizações podem adotar para melhorar o ambiente de aprendizado? Dê exemplos de empresas que estão se saindo bem nessa tarefa.
EstatísticasR: Gostaria de destacar o trabalho que a Deloitte está realizando em relação ao processo de avaliação de desempenho. Como mencionei anteriormente, somos confrontados com a difícil tarefa de focar no processo, não no resultado. A tradicional revisão anual de desempenho geralmente inclui classificações em camadas, e a principal questão por trás disso é "o que você fez por nós ultimamente?" A Deloitte não apenas removeu essa classificação em muitas áreas, mas também tentou medir o desempenho continuamente. A cada duas semanas ou semanalmente, dependendo do projeto, você se reúne com seu líder. Você tem mentores e treinadores para ajudá-lo ao longo do caminho. Se você se comunica a cada duas semanas, realmente entende o processo, não é? Você começa a entender como uma pessoa gasta seu tempo, o que faz,como isso pode ajudá-lo. Isso é muito mais fácil de entender. E se tudo o que você está fazendo é observar os resultados de doze meses, é difícil entender o que as pessoas realmente fizeram durante esse dia. E se estamos falando de desenvolvimento, vale a pena prestar atenção nisso.
Outro exemplo é a ideia de força. Trabalhamos com a Deloitte explorando como podemos ajudar as pessoas a descobrir seus pontos fortes, principalmente quando entram na organização. O que podemos fazer para ajudá-los a aproveitar esses pontos fortes? Sabemos que os pontos fortes e seu uso são críticos para o envolvimento dos funcionários.
Knowledge @ Wharton: As empresas estão coletando dados sobre tantas coisas no momento! Eles usam a análise de pessoas para entender o significado desses dados. Como você acha que as empresas podem usar melhor os dados e análises para tomar decisões informadas? Você pode dar algum exemplo?
Estatísticas: Oh isso é interessante. Eu acho que você está absolutamente certo de que o mundo da análise de pessoas abriu muitas oportunidades. Agora eu chamaria a maioria das pessoas de pesquisa de analítica. Quando os iniciei, há 15 anos, o termo ainda não existia. Acho que temos a chance de entender o que impulsiona o desempenho de uma maneira boa. Podemos entender o que está nos impedindo de ser eficazes. Várias organizações diferentes com as quais trabalhamos buscaram entender o que prepara as pessoas para o sucesso, analisando-as individualmente ou como parte de uma equipe de projeto e, em seguida, tentaram combinar dados com conhecimento de negócios. Em muitos lugares, essas coisas ainda existem separadamente. Se você acha que precisa de um RH, analista e especialista em negócios, encontre uma maneira de trazê-los todos para a mesma sala, para que você não apenas entenda os dados, mas também comece a corrigir o curso.