Este é um método de planejamento do SAFe (Scaled Agile Framework), um framework flexível para grandes empresas. Bem, você sabe, isso é quando as pessoas ficam em frente a uma parede coberta de adesivos, esculpem todos os tipos de cordas de um adesivo para outro, mas ao mesmo tempo não há maníaco na cidade.
Abaixo está um exemplo de um ponto de encontro para uma das equipes de PI em Sberbank (observe a mesma parede ao fundo):
Todos nos lembramos que em março de 2020 tudo mudou: a pandemia e o regime de auto-isolamento fizeram seus próprios ajustes. Em uma semana “trocamos os sapatos na hora”, e o que antes, ao que parecia, só era possível offline, passou para o online.
Como isso começou
Em março de 2020, a maioria das equipes mudou para o formato de trabalho remoto. As reuniões de planejamento tinham que fazer alguma coisa. Do ponto de vista técnico, tínhamos Zoom e Confluence, mas organizacionalmente tivemos que fazer alguns ajustes.
É assim que o SAFe se parece, e o PI assume uma parte modesta disso:
Aqui está o que os diferentes participantes devem fazer para tornar o planejamento bem-sucedido:
No planejamento, os executivos precisavam ser informados sobre a meta do produto para o trimestre, para que as mini-equipes que estavam isoladas tivessem uma compreensão holística da imagem.
Os Scrum masters foram designados para preparar todos os modelos de flip (flipcharts). Online, eles se transformaram em sinais do Confluence em um espaço de colaboração dedicado.
As equipes receberam a tarefa de se comunicar com antecedência com o número máximo de partes interessadas, de modo que já entendam aproximadamente o que se espera delas. Isso reduziu muito o tempo da reunião em si, todos já estavam prontos. Além disso, as equipes tinham que avaliar todas as suas tarefas pelo menos no nível mais alto.
Uma equipe de facilitadores certificou-se de que todos os modelos no Confluence estavam prontos e que tudo estava logisticamente pronto.
Nós nos concentramos nas tarefas principais e as distribuímos o máximo possível. Tarefas indispensáveis são tarefas, por exemplo, para alterar a legislação, que mudou com bastante frequência durante a pandemia, e você não pode estar pronto para isso, mas definitivamente precisam ser feitas. Como banco, não temos a menor oportunidade de não fazer isso em princípio.
O segundo tipo de tarefas incomuns são os “órfãos”. Imagine que você é um product owner, você tem uma equipe, você entende como desenvolver seu produto, mas você vê algo de fora que também precisa ser feito. E isso é importante. Mas você não pode, seu backlog está cheio e suas tarefas são mais importantes. Então você pega essa tarefa e a coloca em um espaço especial onde ficam todas as tarefas que precisam ser feitas. E, claro, para esclarecer e analisar os efeitos, por que, em princípio, precisamos deles.
A história em si quase não mudou: se antes havia flipcharts físicos, agora eles se tornaram virtuais.
O primeiro espaço é sobre as metas que a equipe vai atingir durante o trimestre. A equipe mostra qual métrica processa, mostra seu estado atual, estado futuro, quando pode ser medido, efeito financeiro e quais tarefas essa métrica será coberta e as mudanças serão alcançadas.
A mudança geral da métrica é para que qualquer pessoa que passar por ela possa entender imediatamente em que estado o produto está no momento, em que estado estará em um trimestre.
A próxima é uma mudança de dependência: nosso enorme quadro de dependência migrou para uma pequena mesa que simplesmente indica que tipo de relacionamento direto uma equipe tem com outra equipe.
Depois, existem os riscos. Se uma equipe vê que pode ter problemas na execução de uma tarefa, então ela a designa, e então já decidimos quem trabalha com ela e como.
E então - a distribuição por sprints. Olhamos para o otimismo, pessimismo e realismo das equipes e os levamos a algo unificado, igual. Aqueles que não estavam carregados - estavam carregados e que estavam sobrecarregados - ajudaram um pouco a liberar seu acúmulo.
E mais um flip, em que os participantes indicavam seus contatos, podendo sempre chegar à equipe e discutir o backlog do trimestre.
Processar
Estamos reservando dois dias para esse trabalho para que todos tenham tempo para tudo. O início no primeiro dia - às 10h, uma história do negócio, para onde vamos, quais são os principais objetivos que o negócio espera de nós, quais podem ser as grandes mudanças na arquitetura.
Em seguida, vem o trabalho das equipes:
- Na primeira parte, quando as equipes estão apenas discutindo os objetivos e o funcionamento interno, as descrições dos sprints, elas conversam com os subcontratados, com as partes interessadas.
- Sincronize equipes quando encontrar uma equipe no Zoom, converse com eles. Sob este meio dia, é importante que todos eles estejam no lugar e estejam esperando por você.
No segundo dia, as equipes falam sobre seus objetivos, suas métricas, para onde vão e já são verificados com todos os stakeholders. Em seguida, há uma discussão sobre os riscos. A seguir vem o voto de confiança, o quanto a equipe geralmente acredita no que planejou. Digamos que cinco é certo, direto com certeza. No final - coleta de feedback e uma retrospectiva.
Tornou-se mais conveniente na forma eletrônica: uma estrutura clara apareceu, uma melhor preservação de artefatos foi adicionada. Cada desafio é colocado no Confluence.
Em média, 70-80% do que foi planejado é realmente feito. Este é um indicador muito qualitativo.
Investimento no futuro
Os PIPs são necessários porque o planejamento é um investimento no futuro. Após o planejamento, quando todas as equipes trabalharam em conjunto com backlogs, com dependências por dois dias, discutiram tudo "em terra", os eventos subsequentes, scrum e planejamento na equipe demoram muito menos.
Portanto, em poucas palavras sobre o PI Planning. Se quiser mais detalhes, assista à apresentação dos colegas aqui .