A história de derrotas e fracassos não é menos interessante do que a história de ups. Além disso, quando se trata da IBM - o lendário "gigante azul" que determinou o desenvolvimento da tecnologia da informação ao longo do século XX.
Em 12 de agosto de 1981, Don Estridge apresentou o IBM PC ao público. A apresentação não causou nenhum rebuliço, mas em poucos anos milhões de pessoas estavam usando computadores IBM. E depois de algum tempo, quase nada restou da liderança: o mercado de PCs em grande escala foi totalmente perdido para os concorrentes e, em 2005, o que sobrou desse negócio foi vendido para a empresa chinesa Lenovo.
Na monografia recentemente publicada "IBM: A Queda e o Renascimento de uma Grande Empresa" D. Cortada tentou responder às perguntas, como e por que, tendo recursos e experiência colossais, a corporação não poderia permanecer no mercado de computadores pessoais .
Escolhemos o principal do estudo.
“Uma ferramenta para novos tempos”
A história do desktop não começou na IBM. Primeiro foi o microprocessador Intel 4004 (1969 - 1971) e o processador 8080 (1974), depois os conjuntos “amadores” baseados nele e o conjunto Altair 8800 de $ 400 . Em 1977, Steve Jobs apresentou o Apple II, o Commodore apresentou o PET e a Tandy apresentou o TRS-80. Naquela época, eles eram mais como brinquedos, eletrodomésticos para nerds, com videogames simples e modestas ferramentas de programação a bordo. E com um preço três ordens de magnitude menor do que os computadores de negócios sérios da IBM (" mainframes "), que custam mais de um milhão de dólares.
Steve Jobs e Apple II
A situação começou a mudar com o advento do software popular: em 1979 foi lançado o programa VisiCalc, no ano seguinte - o processador de texto Wordstar, que era vendido em grandes tiragens na época. Os desktops interessavam aos usuários comerciais, e a IBM, que no final dos anos 70 era líder indiscutível no mercado de processamento de dados (inclusive devido ao revolucionário S / 360 ), não podia ignorar esse fato: ficou claro até mesmo para a liderança até agora do mercado consumidor, que era preciso reagir de alguma forma ao que estava acontecendo.
E o "gigante azul" reagiu. Além disso, de uma forma completamente extraordinária para a empresa. O plano que o engenheiro Bill Lowe preparou para Frank Carey (então chefe da corporação), implicou na alocação de um local de produção separado e isolado em Boca Raton para o projeto de criação de um minicomputador. Isso possibilitou não apenas evitar os complexos procedimentos de coordenação de projetos adotados na IBM, mas também manter o que estava acontecendo em segredo dos concorrentes (e de seus próprios vendedores, com sua atitude cética em relação a tudo que era novo). E o que é ainda mais interessante, em vez do prazo normal de 4-5 anos para a IBM, Lowe planejou concluir o projeto em apenas um ano, incluindo por meio da aquisição e uso de componentes de prateleira e software de terceiros . Os chips foram comprados da Intel, os processadores de mesa da Lotus e o sistema operacional foi fornecido pelo jovem empresário de TI Bill Gates. Para que, em caso de falha, os solavancos não atingissem a corporação, decidiu-se deixar os direitos de QDOS para a Microsoft.Então parecia uma decisão inteligente e voltada para o futuro ...
Campanha publicitária para IBM PC.
A alta administração da IBM estava desconfiada do projeto, mas o sinal verde foi recebido. Em apenas um ano, a equipe de Low (que mais tarde foi substituída por Don Estrage) foi capaz de fazer um avanço organizacional e tecnológico e lançar o primeiro IBM PC. A combinação de uma campanha publicitária de sucesso (a cara do sistema foi feita pelo “vagabundo” Chaplin), um competente sistema de distribuição e vendas no varejo possibilitaram despachar 200 mil unidades no primeiro ano e receber 1 bilhão de dólares em receita. Ninguém esperava um resultado tão triunfante: presumia-se que a direção do PC seria um pequeno negócio secundário e os mainframes continuariam sendo o principal.
Incentivados pelo sucesso, os engenheiros de Boca Raton continuaram a desenvolver a direção: em 1983, o IBM XT foi lançado e, no ano seguinte, o IBM AT. A participação da IBM no mercado de computadores pessoais atingiu 75%! Junto com a IBM, toda a indústria se desenvolveu e milhares de programas para PC apareceram. O autor do livro considera o modelo inusitado de lançamento de produtos fora da burocracia, inusitado para uma corporação, como o fator decisivo para o sucesso. Desde que a equipe Low-Estrage trabalhasse como uma "empresa dentro da empresa" separada e vivesse de acordo com suas próprias leis, com foco nos métodos e abordagens de Gates e Jobs, e não nos "princípios básicos" e na cultura corporativa tradicional da IBM , tudo correu exatamente como deveria.
Perseguindo o mercado
Mas não estava lá. Em 1980, John Opel tornou-se o CEO da empresa , um gestor que decidiu otimizar as atividades de todas as áreas e está muito longe do tema dos computadores pessoais. Aliás, naquela época, muitos gerentes da IBM nem usavam e-mail, porque era responsabilidade de suas secretárias e assistentes. Os negócios iam bem: em 1981, a receita da IBM alcançou US $ 29 bilhões e, em 1984, subiu para US $ 46 bilhões, as ações saltaram duas vezes. Em pauta não está a busca de inovações e descobertas, mas o desenvolvimento sistemático do mercado por meio do aumento dos recursos de produção. Como resultado, a equipe do Estrage perdeu sua independência, perdeu contato com os consumidores e ficou presa na rede burocrática da qual Carey uma vez a salvou.
IBM PC Jr é um experimento fracassado e o começo do fim.
Lançamento em março de 1984 do “ PC Jr. ”Tornou-se um prólogo para o futuro desastre. O computador tinha um teclado minúsculo estranho e a maior parte do software era incompatível com outros computadores pessoais IBM. O mesmo acontecia com a periferia.
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Por quê isso aconteceu? Os motivos foram vários. O primeiro é a burocracia que atinge o desenvolvimento . Ao contrário dos primeiros modelos, o design agora passou por todo o processo de aprovação e aprovação de vários estágios que foi adotado pela IBM desde quase a década de 1920. Portanto, agora o produto final atendia aos requisitos internos da empresa - mas estava longe dos consumidores. O segundo fator é a subestimação do mercado de PCs, taxas e direções de crescimento e suas características por parte da administração da corporação. Enquanto todos os concorrentes reduziram o custo e rapidamente adaptaram a produção às novas realidades do mercado de componentes, a IBM seguiu o caminho das estimativas e projetos fixos de longo prazo. Por fim, uma grande equipe e um aparato corporativo, exigindo custos para sua manutenção, inflavam ainda mais o custo dos PCs, tornando os produtos IBM não competitivos também em termos de preço.
Os concorrentes perceberam que a IBM havia de fato estabelecido o padrão técnico para computadores pessoais, então desenvolveram versões compatíveis e começaram a colocá-los no mercado com mais rapidez e a vendê-los mais baratos. Os clientes perceberam que os clones eram tão bons quanto os da IBM e que tinham uma variedade de software e ferramentas de rede.
Uma espécie de símbolo do fim da liderança tecnológica da IBM foi o acidente de avião em 2 de agosto de 1985, no qual Don Estridge morreu, pouco antes devido ao conflito, havia deixado o cargo de chefe do departamento de computadores pessoais.
Colosso com pés de barro
Durante a segunda metade dos anos 80, a IBM continuou a vender milhões de computadores, mas o lucro por unidade de produção foi ficando cada vez menor. Bem como participação de mercado. Infelizmente, a empresa não foi capaz de responder com eficácia às mudanças no uso de computadores pessoais - isso incluiu, entre outras coisas, a transição para tecnologias de rede e a proliferação de interfaces de usuário. Bill Lowe, que substituiu a Estridge, adotou a abordagem tradicional para o desenvolvimento: ele acreditava que os computadores pessoais e seus softwares deveriam ser testados tão rigorosamente quanto o resto dos produtos da empresa.
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O sistema de vendas também enfrentou lentidão. A aprovação de todas as vendas e descontos demorou muito tempo e em muitos casos. Então, levou um ano e dezenas de reuniões para chegar a um acordo sobre um acordo de 6.000 carros com a American Standard!
Além disso, Lowe cometeu vários erros estratégicos graves . Por exemplo, ele recusou um acordo com Bill Gates, que em 1986 ofereceu-lhe a compra de uma parte da Microsoft (dizem isso por medo de reivindicações antitruste). Ou fez uma aposta no desenvolvimento do OS / 2 : mais de 1000 programadores, um orçamento de US $ 125 milhões por ano - e na verdade um fracasso após o lançamento. Ou ele não tinha pressa em dominar os novos e mais rápidos chips 386 da Intel, que foram adotados pelos concorrentes.
A IBM não conseguia aceitar o declínio da era do mainframe, embora os lucros com eles estivessem diminuindo visivelmente. Muitos clientes estavam substituindo mainframes por PCs devido ao custo significativamente mais baixo de computação e, infelizmente para a IBM, esses eram na maioria das vezes produtos de concorrentes como Compaq e Sun. Os computadores IBM venderam mal e tiveram pouco lucro devido ao alto custo. Como resultado, em 1986, o lucro caiu 27%, enquanto as receitas aumentaram apenas 3%.
Num contexto de baixos indicadores financeiros, a gestão decidiu reduzir e rodar o pessoal, e, segundo o autor do livro, isso só piorou a situação: devido a um sistema de rodízio mal concebido, um grande número de funcionários talentosos deixou a empresa. O próprio Lowe foi vítima da situação: no final de 1988 foi substituído por Jim Cannavino, uma das poucas conquistas da IBM em que foi o lançamento da estação de trabalho RS / 6000. Incorporando uma arquitetura RISC inovadora, o RS / 6000 gerou mais de US $ 4 bilhões em receitas entre 1990 e 1992. e se tornou um símbolo de como se tornou difícil para a IBM inovar: se não fosse pela burocracia e divisões internas, o produto poderia ter sido lançado vários anos antes e salvado os negócios de PC e mainframe.
O sistema operacional OS / 2 merece um lugar especial nesta história. A IBM e a Microsoft trabalharam juntas nisso, mas quanto mais longe, menos confiança e uma linguagem comum encontravam os parceiros, de modo que eventualmente a IBM continuou a desenvolver o OS / 2 por conta própria. Milhares de desenvolvedores de sistemas acreditaram que essa seria a próxima era de sucesso da IBM. No entanto, apesar de todos os esforços e enormes custos de produção, o OS / 2 não conseguiu conquistar o mercado em rápido crescimento. Em 1992, o fiasco já era evidente: 15 milhões de cópias do DOS e 10 milhões do Windows - e apenas 2 milhões de cópias do OS / 2, muitas das quais fornecidas gratuitamente. A esperança foi finalmente frustrada em outubro de 1995, quando vários clientes corporativos, incluindo State Farm Insurance, Caterpillar e UPS, abandonaram o OS / 2. Como Lou Gerstner escreveu mais tarde, “aparentemente meus colegas não quiseram ou não conseguiram admitirque a guerra acabou e eles sofreram uma derrota esmagadora: o Windows tinha uma participação de mercado de 90 por cento contra 5 ou 6 por cento do OS / 2. ”
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Lenovo.
A IBM não desistiu e puxou o negócio de computadores pessoais até o início dos anos 2000, quando Sam Palmisano se tornou o chefe da empresa, admitindo: “Estávamos bancando o idiota. Não víamos o PC como uma plataforma ”. Em 2005, ele assinou um acordo de venda do negócio para a chinesa Lenovo. O autor do estudo está confiante de que a mudança foi "uma solução inteligente e verdadeiramente criativa para o persistente problema dos computadores pessoais na IBM". Naquela época, a corporação era a terceira maior fabricante de computadores pessoais do mundo - mas enfrentava enormes problemas com a lucratividade da direção do consumidor. Por outro lado, a IBM continuou a expandir sua presença no mercado internacional de serviços de TI, tendo a China como região prioritária.E, nesse contexto, o acordo com a Lenovo foi capaz de matar dois coelhos com uma cajadada - finalmente livrar a corporação dos negócios de baixa renda e dar acesso à maior economia em crescimento da Ásia.
Esse negócio foi um dos mais virtuosos da história da IBM, mas para muitas pessoas da iBeem, mesmo assim, continuou sendo o triste final de um capítulo de um quarto de século na vida da empresa.
Por que a IBM falhou no negócio de PCs?
É óbvio que a crise foi causada por erros de cálculo estratégicosalta administração da corporação. Devido a prioridades equivocadas, incapacidade de se adaptar ao mercado de desenvolvimento de software e adesão aos valores corporativos da velha guarda, a administração da IBM perdeu as oportunidades que estavam em suas mãos - e Apple, Intel e Microsoft tiraram proveito de seus erros. Como alguns pesquisadores observaram, “Se os executivos da IBM apoiassem ativamente o computador pessoal, se posicionassem a versão iBeAM do processador no mercado, e se suplantassem rapidamente o sistema operacional do computador pessoal da Microsoft, o preço das ações da IBM nunca entraria em colapso da maneira que aconteceu . E a cultura da empresa, com sua ênfase na segurança do emprego, permaneceria intacta e admiraria todo o mundo dos negócios. ”
Outra razão é altos custos operacionais causados, por um lado, pela gigantesca equipe da corporação (apenas uma ordem de magnitude a mais de funcionários trabalhavam no software do que na Microsoft), e, por outro lado, por um esquema arcaico de alocação de custos que não ter em conta a situação económica real dos departamentos. Como resultado, a IBM recebeu um custo de produção inacessível para o mercado consumidor, por causa do qual simplesmente não foi comprado ou foi comprado com desconto. Sim, isso não foi tão importante nos estágios iniciais, mas nas batalhas decisivas por participação de mercado, acabou se tornando um problema chave.
Por fim, outro fator que levou ao colapso da direção é a cultura corporativa da IBMe a visão de mundo que emergiu do negócio de mainframe. A tradição pedia um sistema 100% iBeAM como uma forma de permanecer a empresa dominante, onde os clientes se voltariam primeiro para os computadores - e, como resultado, a empresa desperdiçou bilhões no desenvolvimento de seus próprios produtos, em vez de aproveitar tecnologias de terceiros de forma eficaz. Enquanto o negócio de PCs evoluiu rápida e responsivamente em direção a comportamentos de rede flexíveis e orientados para o mercado, a IBM tem se apegado a um modelo de governança que vem da boa e velha década de 1950. Mesmo o lendário sistema de distribuição da IBM, com sua atenção mais profunda às necessidades dos clientes, não conseguia se adaptar às novas realidades: como a maioria dos clientes, os gerentes não entendiam qual era o sentido de mudar para um PC.e continuou a vender mainframes antigos.
Em vez de uma conclusão
Na década de 1980, terminou a marcha triunfante da IBM, iniciada no início do século. O sucesso da IBM no negócio de mainframe falhou em evitar o declínio em grande parte de seus negócios. A história do IBM PC é a história de uma empresa que se tornou muito grande, muito burocrática e muito distanciada.
