Eu sou Oleg Birger, chefe do centro de desenvolvimento de experiência do cliente. Ajudo a criar produtos e serviços para que alcancem o melhor resultado para os clientes e de forma lucrativa para a empresa. Meu principal objetivo é orientar, apoiar e acompanhar as equipes de produto e seu trabalho de forma que o produto seja procurado e auxilie os clientes na resolução de seus problemas da melhor forma.
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A maior parte dos serviços que acompanho destinam-se à venda de combustível a motoristas. Mas, se você pensar sobre isso, primeiro as pessoas se moviam a pé, depois a cavalo, então eles inventaram a roda, foram de trem, então - de carro. Talvez um teletransporte apareça mais tarde e as pessoas continuem a se mover com ainda mais eficiência. A necessidade de se mover permanece, mas a maneira muda.
Minha tarefa e a tarefa do centro é "aterrar", lembrar e direcionar as equipes para alcançar o resultado final do cliente. Somos todos humanos, e às vezes esquecemos porque os serviços são criados, para que propósito profundo do cliente. Por exemplo, às vezes nós, em equipes, nos concentramos demais no design da página, toneladas de combustível vendido e métricas de negócios internos, e esquecemos a pergunta principal: “Por que as pessoas compram combustível? Que tarefa eles estão resolvendo com isso? " A resposta pode ser: ir do ponto A ao ponto B. Se nos lembrarmos disso, a tarefa da nossa equipe deve ser a mesma: uma pessoa que viajou com sucesso de casa para o trabalho. E então o foco de nossa atenção em todas as etapas do desenvolvimento estará voltado apenas para a solução do problema do cliente final, pois é justamente para chegar lá que o cliente nos compra um produto.
Pode haver diferentes pessoas na equipe. Tem torcida do seu trabalho que não liga para o salário, para o bônus - o principal para ela é fazer tudo funcionar. E tem gente que, ao contrário, está focada no lucro. Mas na equipe todos eles têm uma tarefa - fazer um produto que será vendido resolvendo o problema do cliente. Todo mundo entende isso. Mas às vezes, devido à rotina operacional, o foco se perde e você precisa de alguém para trazê-lo de volta.
Isso pode ser chamado de inteligência do cliente ou controle de desenvolvimento centrado no cliente . Controle de uma forma boa e útil para todos.
Como se houvesse uma pessoa lutando para perder peso. Ele veio à loja para comprar mantimentos, entre os quais obviamente não deveria haver nenhum bolinho ou doce. Mas como ele está com fome, muito ocupado com seus próprios negócios e ainda fala ao telefone ao mesmo tempo, alguns salgadinhos e chocolates de vez em quando caem em sua cesta. Mas há outra pessoa que pode perceber e apontar isso, lembrar por que ele veio, qual é o propósito. Como chamar, que função é essa? Afinal, uma pessoa acaba perdendo peso e diz obrigado. Assim é com os donos do produto. Eles precisam mostrar, por meio de pesquisa e observação do cliente, por meio da experiência real do cliente, o que está acontecendo na vida do cliente, a fim de serem constantemente lembrados para que ele está fazendo o produto. É benéfico para todos: o cliente, a empresa e o proprietário do produto.
Sobre motivação
As pessoas são diferentes e cada um tem sua própria motivação. Tudo isso deve ser levado em consideração. Alguns entendem o que está acontecendo e obrigado por verificá-los. Outros dirão: “Não, não, este é um fardo adicional. Devemos refazer o produto? " Sim, refaça. Se o resultado do cliente não for alcançado com lucro para o negócio.
Deve ser lembrado que todos nós temos um objetivo principal comum - fazer um bom produto com demanda. Todo mundo quer. Não importa qual seja a sua motivação pessoal: ganhar dinheiro, aproveitar o resultado ou crescer na empresa. Um produto criado e vendido com sucesso resolverá todos esses problemas.
A COMPETIÇÃO SERÁ APENAS ÀS CUSTAS DE PRECISÃO, ATENÇÃO E ATENDIMENTO AO CLIENTE
O valor do design da experiência do cliente já foi comprovado por muitas empresas. Quanto mais você se prepara, mais sabe sobre o cliente e com mais precisão você faz o produto. Portanto, se você fizer mais pesquisas preliminares e obter dados mais confiáveis dos clientes, o desenvolvimento demorará um pouco mais, mas a probabilidade de sucesso do produto será desproporcionalmente maior.
É por isso que essa abordagem funciona com agile. Scrum ajuda a gerenciar o produto de maneira rápida e flexível: eu fiz a pesquisa, fiz algumas das funcionalidades, verifiquei com os clientes, coletei dados, ajustei o trabalho e segui em frente. O trabalho de design há muito foi substituído por uma abordagem de produto. E agora o paradigma da abordagem do produto está mudando para o paradigma de alcançar resultados para o cliente, independentemente do produto.
O gerenciamento da experiência do cliente é um tópico relativamente novo. Mas logo será impossível competir sem ele. Todo mundo já sabe como fazer aplicativos e sites, todas as lojas compram mercadorias na China da mesma fábrica por aproximadamente o mesmo preço. Super saturação do mercado e séria competição por produtos e preços são criados.
Quando a competição se intensifica, não é mais possível cometer erros no desenvolvimento de produtos nove em cada dez vezes e as empresas serão forçadas a mudar para uma abordagem do cliente. Eles farão pesquisas, talvez com tristeza e relutância, mas obterão um resultado mais preciso e vencerão a competição.
Para melhorar a precisão do desenvolvimento, você precisa interromper o brainstorming de um produto no escritório e, em seguida, desenvolver e tentar vendê-lo imediatamente. Primeiro, você precisa estudar com segurança a experiência existente do cliente, coletar artefatos, tirar fotos, vídeos, entrevistas em profundidade, ver como eles vivem, como resolvem esse problema agora e, com base nesses dados, procurar ou criar a melhor solução. Agora não há necessidade de produzir um produto com ou sem flexibilidade, mas é preciso resolver a principal tarefa final do cliente.
Por exemplo, se vendermos gasolina, o negócio terminará com o motor de combustão interna. Se resolvermos o problema da mudança, seremos os primeiros a fazer um teletransporte, por exemplo. Com essa abordagem, não estamos vinculados a nenhum produto específico.
A importância de falar e ser ouvido
A criação do produto é um jogo de equipe e, às vezes, a comunicação é interrompida entre os participantes. Precisamos que todos entendam que funcionários e gerentes comuns precisam uns dos outros igualmente. Tudo em um barco. As equipes de produto devem ser capazes e dispostas a chegar ousadamente às partes interessadas e dizer tudo o que está em sua área de responsabilidade (como o trabalho está acontecendo agora, com que eficiência, quanto dinheiro é gasto em recursos e quantos deles funcionam, quais tendências, tecnologias e soluções estão no mercado, o que acontece aos clientes e concorrentes, como o pedido de uma parte interessada pode afetar clientes e negócios) e, em seguida, mostrar dados reais confiáveis e sua previsão do que acontecerá com uma solução ou outra.
ALGUNS TEM MEDO DE FALAR E ALGUNS NÃO QUEREM OUVIR
Os proprietários do produto devem comunicar as informações com coragem e credibilidade para que os gerentes possam tomar decisões com base em dados reais. E os gerentes devem dar a eles essa oportunidade, aceitar informações, fornecer recursos para o trabalho e, o mais importante, envolver-se nas realidades do desenvolvimento de produtos e no feedback do cliente. Isso afeta muito o sucesso do desenvolvimento.
Sobre a tarefa que a empresa deve resolver
Na verdade, as pessoas circulam, comem e bebem café. Isso acontece como se estivesse fora do nosso negócio. Todo o resto está dentro do sistema, na cabeça, no escritório, no computador. Por exemplo, o aplicativo não é real, são apenas números na nuvem e pixels em um smartphone. Realisticamente, apenas o movimento físico de uma pessoa do ponto A ao ponto B. E embora essa pessoa não tenha uma maneira mais barata e rápida de se mover, ela é cliente de um posto de gasolina. Porque as pessoas tomam decisões de maneira simples e previsível. Se um "teletransporte" condicional aparecer ao preço da gasolina, as pessoas vão parar de comprar gasolina.
NA REALIDADE, EXISTE SÓ EXPERIÊNCIA DO CLIENTE. AS PESSOAS SE MOVERAM ANTES DE NÓS APARECERAM E SE MOVERÃO DEPOIS
E no escritório, devemos apenas falar sobre coisas que mudam a experiência do cliente para melhor. Reabastecimento mais rápido, reabastecimento mais barato, direção mais rápida para casa. Café mais rápido, café mais saboroso, café mais barato. Com essa abordagem, o negócio não se limita mais aos produtos.
Temos clientes regulares, eles vão trabalhar todos os dias e reabastecem todos os dias: é muito cómodo para eles. E nossa tarefa não é vender combustível para essas pessoas, mas ajudá-las a chegar lá. O foco deve mudar da quantidade de combustível vendida para quantas pessoas ajudamos a colocar para trabalhar este mês. Porque o combustível vendido é consequência da movimentação física diária das pessoas.
Devemos acompanhar a movimentação dos clientes por qualquer meio, então eles comprarão mais de nós. Temos que visualizar o processo de como uma pessoa sai de casa, liga o carro, dirige para o trabalho, leva os filhos à escola. Se o carro dele não pegar, ele não vai abastecer com a gente. Se ele não tiver seguro e for levado para o depósito, ele não reabastece. Se ele não trocou os pneus e sofreu um acidente, não reabastece. Devemos acompanhar os clientes com o máximo de detalhes possível em todas as etapas que pudermos, e isso deve ser feito com o benefício do negócio.
E aqui pode haver objeções: “Não vamos fazer seguro e montagem de pneus: somos varejo de combustível. Sim, temos que fazer isso! Afinal de contas, tudo é inequívoco: o homem não ligou o carro, não nos trouxe dinheiro - não recebemos salário. O mais importante é ultrapassar esta barreira para que todos compreendamos:
RECEBO UM SALÁRIO SÓ PORQUE AS PESSOAS ESTÃO SE MUDANDO, NÃO PORQUE COMERCIAMOS GASOLINA
Imaginemos: se nossos salários dependessem desse critério principal, o Ivanov convencional teria viajado com sucesso de casa para o trabalho 22 vezes por mês, e cada funcionário teria recebido “um rublo” do combustível comprado. Em seguida, verificaremos seu seguro e o acordaremos pela manhã para que ele não se atrase para o trabalho. Esses pensamentos geralmente ajudam a manter o foco em alcançar o resultado do cliente.
Sobre a realidade do cliente
Minha tarefa é garantir que a pessoa que desenvolve o produto veja primeiro a realidade na qual o produto funcionará. Parte do meu trabalho é estabelecer uma conexão direta entre os funcionários e a realidade dos clientes. Isso é importante para todos os funcionários, cujos resultados de atividades o cliente de alguma forma entra em contato.
Deixe-me dar um pequeno exemplo da pesquisa sobre o ponto do café. Temos duas máquinas de café no posto de gasolina, uma tem fila de espera e a outra não tem. Porque a máquina de café fica do lado, discreta. Na hora do rush, 20% das pessoas vão embora sem esperar sua vez. Ou outra: se você tem uns sessenta metros de altura e mais alto, não consegue ver de onde vem a água quente da cafeteira, porque fica longe da torneira principal. Nove em cada dez compradores de chá derramam água pelo vidro e um queima a mão.
É muito difícil aprender sobre essas nuances enquanto está sentado no escritório ou na caixa registradora. E a solução em si geralmente é muito simples. Um adesivo onde estará escrito que há uma segunda máquina de café aqui, e água fervente está derramando aqui, custa dois rublos. Os investimentos são insignificantes e as pessoas vão ter uma experiência de sucesso, não vão reclamar nas redes sociais e não vão nos deixar porque queimaram a mão. Parece uma nuance menor, mas pode ser a causa da rotatividade de clientes que nunca saberemos quando estamos sentados no escritório. É imperativo e obrigatório pesquisar os pontos de contato da empresa com os clientes e coletar feedback regularmente. A dificuldade é que conhecemos muito bem nosso produto e o cérebro nos convence de que também conhecemos nossos clientes.
MUITO NINGUÉM COMEÇA COM OBSERVAÇÕES. ACHAMOS QUE SABEMOS TUDO. É UMA CILADA
Há uma ilusão de que já sabemos tudo sobre esta máquina de café, mas na verdade ninguém fez pesquisas confiáveis sobre clientes. E meu trabalho é conduzi-lo junto com o funcionário responsável: ir ao “campo”, ver como as pessoas interagem com o produto e o que pode ser melhorado, calcular os custos e mostrar o potencial de valor das mudanças.
Em um dos postos, conduzi o gemba para a equipe que fez o sistema de controle do posto. O designer deve posicionar corretamente os botões da tela que o operador de caixa pressionará. Como ele decide que o botão deve ser exatamente assim e não diferente? Ofereci-me para trabalhar no caixa, para observar o que a operadora-caixa estava fazendo.
Há um leitor de código de barras próximo a cada caixa. O scanner está à direita em um checkout e à esquerda em outro. E ambos os caixas são destros, o que significa que um estende constantemente uma das mãos para o lado oposto para pegar o scanner. O designer poderia adicionar um botão que espelharia a funcionalidade do caixa à direita ou à esquerda? Poderia. Mas é impossível descobrir e pensar nisso enquanto está sentado no escritório.
Procuro explicar e ajudar meus colegas, e quem quer descobrir costuma ir para os “campos”, porque intuitivamente entendem que é impossível desenvolver algo só no escritório, sem comunicação com o cliente. Entenda que a partir da rotina operacional, você precisa tentar alocar tempo para se comunicar com os clientes e praticar regularmente as atividades de pesquisa.
Como começar com a experiência do cliente?
Você precisa pensar sobre o que está fazendo todos os dias. Que experiência física externa do cliente você está mudando? Imagine que cada ação que você realiza, mesmo uma palavra, deva ter como objetivo apenas mudar a experiência do cliente externo. É necessário praticar manter o foco da atenção no trabalho apenas no resultado final do cliente e direcionar todas as ações apenas para ele, e excluir outras ações.
Já disse que a experiência do cliente é a única realidade nos negócios. E muitas vezes as metas são definidas por engano dentro da empresa (em rublos, em toneladas, em pedaços). Portanto, você precisa aprender a formular e direcionar todas as tarefas de negócios apenas para a experiência do cliente externo e apenas para medir os efeitos com métricas internas.
Por exemplo, não pode haver tarefas para “melhorar o clima na equipe”, “deixar os clientes felizes”, “vender 100 toneladas de combustível” ou “melhorar a eficiência”. E “100 mercadorias entregues”, “um cliente que chegou ao trabalho 22 vezes” ou “fila no caixa - até três pessoas” - tal tarefa externa pode ter uma probabilidade estável de sucesso. E como consequência, por exemplo, como resultado da redução da fila e da aceleração do atendimento, vai ter tal e tal aumento de receita, tal e tal efeito.
Se você tiver pelo menos dez minutos por dia para pensar sobre isso, não importa o que faça, será bom.
