Os regulamentos de compras são um bom exemplo de onde regras simples levam a projetos de negócios complexos e confusos. Como resultado, a empresa se encontra em um "caso" de restrições que a afetam negativamente. É impossível superar isso - todos trabalham de acordo com as regras.
Você pode mudar as regras, mas então os problemas começam. Há evidências de que, frequentemente, regras muito simples levam a dinâmicas imprevisíveis. Isso é chamado de princípio de irredutibilidade computacional ( The New Kind of Science ). O resultado da aplicação de um conjunto de regras não muito complexo não é intuitivamente previsível. Só pode ser calculado (simulado) realizando as operações apropriadas.
Vamos discutir os seguintes tópicos:
- dinâmica de compras de empresas manufatureiras;
- o que está errado nos regulamentos;
- porque o sistema ainda funciona;
- Pesquisa de KPI através das bases Gröbner.
1. Análise de dados de compras
Abaixo estão os dados de compras de 5 empresas em operação e uma em construção.
Dados retirados do ERP. Eles são muito simples:
- a data em que a solicitação de requisito foi criada;
- a data de aprovação do requisito após os procedimentos de aprovação;
- data de início das entregas.
Planta operacional 1.
A primeira programação corresponde às coordenadas <data de criação da demanda - data de aprovação da compra>. O segundo gráfico corresponde às coordenadas <data de aprovação da compra - data de início da entrega>. O terceiro é o quadro geral sem a data de aprovação nas coordenadas <data de criação da demanda - data de início da entrega>.
Planta operacional 2.
Deve ser entendido que os regulamentos de compras são um procedimento estrito: com um valor você corre em um pequeno círculo, com outro - para um grande, e com um certo valor você precisa obter uma decisão colegial.
Planta operacional 3.
Enquanto o perfil das plantas é o mesmo. As compras são principalmente para reparos, mas os gráficos mostram uma singularidade bastante grande dos processos de fábrica para fábrica.
Planta operacional 4.
Planta operacional 5.
Por toda a seriedade dos regulamentos, datas em áreas negativas são interessantes. Isso significa que a entrega ocorre antes do final dos procedimentos de aprovação. Esta é também uma observação sobre a questão dos benefícios relativos do ERP: é ruim sem ele, mas com ele, muitos problemas (relacionados à sua área de responsabilidade) permanecem sem solução.
Fábrica em construção.
Os dados parecem mais caóticos, mas as datas negativas são abundantes.
2. O que os regulamentos permitem na prática
Os dados acima indicam a presença de acordos não regulatórios. Além disso, esses acordos estão ocorrendo em um nível muito alto. Preste atenção aos "entalhes" inferiores nos gráficos das fábricas em operação. Eles provavelmente refletem baixas contábeis mensais. Na planta em construção, ainda não existe uma disciplina contábil adequada e as baixas ocorrem de forma caótica.
Só pode haver uma conclusão: toda a montanha de regulamentações e regras de aquisição não funciona como deveria. Além disso, todos entendem isso e tomam medidas para corrigi-lo. Os motivos para isso podem ser diferentes.
A primeira seção tratou apenas das datas reais fixadas no ERP para os processos de aquisição. Mas essas compras são feitas a partir dos montantes alocados determinados pelos regulamentos de planejamento, que são os mesmos para todas as empresas.
Abaixo estão os números que mostram a quantidade de recursos para materiais. Eles correspondem às plantas existentes, cujos dados foram revisados anteriormente.
O azul indica o plano originalmente aprovado.
A linha marrom é o plano revisado. Os dados são históricos, os gaps correspondem à revisão dos parâmetros orçamentais.
A linha verde é um fato.
A linha roxa é um plano refinado sem fato: mostra o quanto as necessidades são inicialmente superestimadas.
Curiosamente, todas essas dinâmicas são consistentes com os regulamentos atuais.
Para itens como Recursos e Serviços, o plano é exatamente o mesmo (o milagre dos métodos de previsão).
3. Sistema de regras, KPIs e planejamento paralelo
A ciência não pode ser enganada, e o sistema de regras nos regulamentos dá um resultado imprevisível. Mas na prática comum, no papel, o resultado desejado quase sempre é obtido.
Isso não é um paradoxo, mas uma consequência do planejamento de sombra e do trabalho correto com KPIs (nós escolhemos - nós relatamos a nós mesmos).
Ninguém olha para datas de entrega negativas (retrospectiva) e estranhas dinâmicas de necessidades. O foco principal é a capacidade de permanecer dentro do orçamento.
Vamos ver o que acontece com os preços de compra.
O quadro é o mesmo para quase todas as empresas. Abaixo estão os dados de apenas uma das empresas.
A figura mostra a proporção de materiais: pontos carmesins - comprados mais caros do que o declarado, marrons - comprados mais baratos.
Todas as compras de serviços não são planejadas.
Mais recursos foram adquiridos fora do plano.
Os histogramas à esquerda mostram a distribuição do número de posições e à direita - o seu volume.
Obviamente, em uma empresa que opera há décadas, todos os serviços de reparo devem ser não programados.
Resumo de recursos para atividades de reparo.
Com esses perfis, os escândalos só podem ser evitados com um planejamento paralelo regular, no qual as posições de “relatório” são rastreadas.
Se tal planejamento puder ocorrer em circunstâncias restritas, então o desenvolvimento proposital do sistema de planejamento será, sem dúvida, ainda mais bem-sucedido.
4. O que fazer? KPI. Bases Gröbner
Não importa o quão bem fundamentadas sejam as reivindicações de KPIs, elas se tornaram firmemente estabelecidas no sistema de gerenciamento de negócios.
A maneira de revisar constantemente os KPIs não é a mais eficaz. É possível criar novos KPIs, mas, para isso, você precisa ter boas razões para aplicar certas dependências funcionais. Além disso, existem restrições por parte da legislação trabalhista que não permitem o simples abandono do sistema de remuneração aceito.
Em geral, existem relativamente poucas reservas para gerenciar por meio de KPIs. Mas uma análise do sistema KPI atual pode dizer muito sobre os medos dos participantes em programas de bônus. As posições que não estão incluídas no KPI são as mais interessantes. Para itens incluídos (por exemplo, volume de vendas) que são difíceis de interpretar sem ambigüidade e difíceis de alcançar, itens adicionais de “compensação” facilmente alcançáveis são interessantes.
A seguinte metodologia para avaliação objetiva de KPIs existentes é proposta.
Todos os KPIs quantitativos e qualitativos são traduzidos (de acordo com regras bastante simples e transparentes) em dependências funcionais:
f1 (x1, x2, x3, x4)
f2 (x2, y1, y2, y5)
f3 (x4, y2, z1, z2, z3) …, Onde x, y, z são fatores levados em consideração.
Pode haver muitas dessas dependências. O mesmo número de KPIs ou mais.
Formalmente, o resultado é um sistema polinomial em muitas variáveis.
Para resolver tais sistemas, o método das bases de Gröbner foi desenvolvido. Em geral, o método é bastante complicado e nem sempre leva ao resultado desejado.
Mas, no caso de KPIs, ele se encaixa perfeitamente.
O que isso permite que você faça?
Primeiro, o método fornece uma resposta se o sistema é compatível e tem uma solução. Se o sistema não tiver uma solução, os KPIs selecionados são inconsistentes.
Em segundo lugar, para KPIs consistentes, o método permite encontrar dependências funcionais (fórmulas) entre KPIs de diferentes departamentos e analisar sua interdependência.
Em terceiro lugar, pode-se entender o nível de separatismo e desconexão dos indicadores de desempenho das subdivisões. O sistema KPI pode ser dividido (de acordo com fórmulas) em partes não relacionadas (independentes).
E, finalmente, uma lista formalizada de fatores x, y, z, ... fixa um conjunto de projeções de negócios levadas em consideração. Todas as outras projeções são esquecidas.
Antes de avançar no caminho de melhoria do sistema de planejamento e gestão, experimente testar o conjunto de KPIs da sua empresa.