“Quando as vendas em bordel caem, é preciso trocar os trabalhadores, não reorganizar as camas” © (uma espécie de anedota).
É isso, citações e filosofias suficientes. Vou lhe contar como as camas foram reorganizadas em uma companhia agradável e aconchegante. Não havia necessidade de alimentá-los diretamente com pão, apenas deixar os berços se moverem.
Fornecem
A empresa, enquanto existiu, teve um problema de abastecimento. Sua essência era muito simples: os caras compradores não funcionavam bem. Precisamos fazer o pedido hoje - eles vão durar uma semana. É mais fácil e barato comprar em uma cidade vizinha - eles farão pedidos no Extremo Oriente. São necessárias cem mangas, eles definitivamente vão encomendar dez ou mil.
Todos sabiam qual era o problema - os fornecedores, os vendedores, a produção e a administração. Mas de alguma forma ... Você não pode vir e chutar as pessoas na cabeça? Tudo deve ser feito com inteligência. Por meio da mudança organizacional.
A atividade favorita dos gerentes nas fábricas das aldeias é mudar a estrutura organizacional da empresa. Mas nossos heróis decidiram que era muito demorado - desenhar e aprovar uma nova estrutura, desenhar transferências de pessoal, refazer um monte de pedaços de papel como processos e regulamentos em departamentos.
Portanto, decidimos simplesmente alterar os nomes dos departamentos nas placas. Uma espécie de reestruturação leve. Eles inventaram nomes, imprimiram-nos em folhas A4 comuns, desparafusaram placas velhas e transformaram os corredores da administração da fábrica em previdência social. O Departamento de Abastecimento passou a Departamento de Logística, o Departamento de Vendas passou a Departamento de Cliente e assim por diante.
Sentamos e esperamos - não, não funciona. Tudo precisa ser mudado.
Não está excluído que o programador participou posteriormente, uma vez que optou-se por alterar os “metadados da estrutura organizacional” - no título “Departamento de Abastecimento” é necessário alterar não a palavra “fornecimento”, mas a palavra “departamento”. E houve um salto engraçado.
Primeiro, o mais simples foi escolhido - "serviço". E soa mais sólido, e tipo de dicas que você precisa para servir. Por cerca de um ano houve serviços, mas não funcionou. Então eles decidiram que não havia nada para plantar aqui - departamentos, serviços, uma solução radical era necessária. Que haja departamentos.
O departamento já é lindo, no sentido ocidental. Mudamos a estrutura organizacional, sentamos para esperar. Droga, não funciona de novo. Você precisa de algo ainda mais legal e inspirador. Decidimos que haveria divisões. "Divisão de suprimentos" - o que parece, hein? Um título pronto para um novo filme de Christopher Nolan.
Mas, infelizmente, isso também não ajudou. No entanto, a esperança foi acesa novamente: um homem inteligente saiu à luz do dia, que disse - você tem nomes que se dividem, mas você precisa de nomes que unem. Por exemplo, "departamento" - da palavra "dividir", "departamento" - do inglês "parte" (parte) e "divisão" - em sua forma pura divisão ("divisão"). Provavelmente era um programador também.
Nós decidimos - pare de compartilhar. Que haja "equipes". Mas eles mudaram de ideia rapidamente - eles se sentiram envergonhados na frente do mundo exterior. Imagine que um cliente chegue para negociar, uma pessoa o encontre e diga: "Eu sou o Vasya, da equipe de vendas." Eles não gostam deles na aldeia.
Percebemos que a abordagem não funcionou. Tudo precisa ser mudado.
Agora, uma reorganização séria já começou. Começamos a reorganizar as pessoas e mudar a configuração dos departamentos. Havia cerca de cinco fornecedores, e surgiu a questão - em que base eles deveriam ser divididos? Um cara inteligente veio e disse - agora o assim chamado. "Compra da categoria". Como Vasya é responsável pela categoria “Fundição e Forjados”, Gena por “Hardware” e Valya por “Metal laminado (incluindo chapa)”, etc. E então eles compartilharam. Em cinco departamentos.
Imediatamente, é claro, foi indicado que cada departamento cresceria, haveria um chefe, seu próprio escritório, etc. Bem, para que as pessoas não se preocupem. No entanto, felizmente, o experimento não durou muito - apenas alguns meses.
Percebemos que não estava funcionando e tivemos que mudar tudo.
Dividido de acordo com outro critério - nomenclatura serial e personalizada. Serial é tudo o que é produzido por diferentes fábricas e pode ser adquirido a qualquer momento. Personalizado, respectivamente - o que não está no armazém e deve ser pedido com antecedência.
Resumindo uma base teórica - leia o artigo de Eric Trist, como ele ordenou dividindo e reorganizando a mina. Agora tudo estava exatamente de acordo com a mente - as pessoas são divididas de acordo com a diferença fundamental na estrutura energética das atividades diárias. O que isso significa.
No entanto, não ajudou. Percebemos que tudo precisava ser mudado.
Então, alguém leu um livro sobre unidades de negócios. Decidimos que, claro, também deveríamos ter unidades de negócios, gestão matricial e, melhor ainda - gestão de projetos. Mas isso está em um futuro distante.
Uma unidade de negócios dentro de uma fábrica é quando alguns vendedores, alguns fornecedores e, digamos, um engenheiro de projeto são colocados em um departamento. Acontece uma pequena equipe, dentro da qual não existem fronteiras, obstáculos, burocracia, etc. Cada unidade de negócios faz algo por si mesmo - um produto, uma região ou uma clientela. Aqui eles foram divididos de acordo com a linha de produtos.
E tudo "não está claro quem" é colocado no chamado. Centro Corporativo, também conhecido como KC. Contadores, programadores, economistas, advogados, etc. Pois bem, e nesse sentido, o CC está “ao serviço” das unidades de negócio, prestando-lhes serviços. Aproximadamente como o Estado está a serviço dos cidadãos e das empresas.
No geral, três fornecedores foram assentados por unidades de negócio, dois ficaram no centro corporativo - para a compra da “nomenclatura geral”. Cada unidade de negócios tem um chefe. E, por sorte, todos os chefes eram vendedores. Aqueles mesmos que ao longo da história da empresa enfrentaram o problema do tio Fedor - para vender algo tem que comprar. E quem comprou de nós a coisa errada e não então, já sabemos.
Dentro da unidade de negócios, em breve, os antigos fornecedores de fornecedores deixaram de funcionar. O gerente de vendas falou claramente o que comprar, em que quantidade e quando. E o fornecedor não sabe, ele tem algo como uma dislexia de submissão. Os caras nas unidades de negócios uivaram.
E para os que ficaram no CC tudo correu como antes - confortável e tranquilo. Bem, depois de alguns meses de tormento, os caras das unidades de negócios também pediram o CC. Chegaram até a resumir uma justificativa - dizem, a contratação deve ser centralizada, isso é uma tendência moderna, não há nada para duplicar funções. Um exemplo foi dado - um fornecedor recebe pedidos de unidades de negócios diferentes e os envia a um preço inflacionado devido ao tamanho pequeno dos lotes. A ideia da desculpa foi tirada do MBA, que foi então estudado pelo fornecedor mais importante.
Então o que fazer? Transferimos todos os fornecedores para o CC. Em seguida, os designers. Restam apenas vendedores nas unidades de negócios. Todo o ponto foi perdido e voltamos ao estágio inicial do experimento - apenas departamentos. É verdade que eles não continuaram a experiência. Apenas nos resignamos e nos perdemos na crise.
Especialistas em TI
Paralelamente, havia especialistas em TI - programadores e administradores de sistema. No início, eles de alguma forma funcionaram - bem, aleatoriamente, sem nenhum gerenciador de tarefas e ITILs. Eles trabalharam francamente mal, exatamente como é costume nas fábricas - ao nível de "para não serem demitidos".
Tendo olhado para os fornecedores e o rearranjo de suas camas, eles perceberam - é isso! Pare de ouvir o que o pessoal de TI é ruim, você precisa mudar tudo.
Decidimos assim - não há nada para nós, especialistas em TI, ligarmos no telefone e gritar que a impressora não funciona, não está sendo gerado um relatório ou um aplicativo não sai do site. Se você quiser que um especialista em TI faça algo, escreva um memorando. Agora tudo vai ser sério para nós.
Fomos ao diretor e justificamos as mudanças. Era difícil argumentar - a questão é justamente a falta de registros e aprovação, e não de forma alguma o péssimo trabalho dos especialistas em TI. O diretor, conhecendo e amando sinceramente a norma ISO 9001, que afirma que “o processo deve ser sempre registrado”, aprovou a abordagem.
Naturalmente, a indulgência passou imediatamente - todas as tarefas atuais foram esquecidas, o atraso podre tornou-se fresco novamente. Se alguém deseja que sua antiga tarefa seja concluída, deixe-o escrever um slug.
As pessoas não são tolas e de bom grado começaram a rebitar as notas de serviço. Os especialistas de TI tiveram que retirar uma mesa velha e empoeirada da sala do servidor para empilhar toneladas de papel sobre ela - nada cabia nas gavetas da mesa por muito tempo. No entanto, os gritos e palavrões sobre “o pessoal de TI trabalham como se tivessem empilhado nas calças” aumentaram com vigor renovado.
Ok, anunciaram os especialistas de TI, há um problema, tudo precisa ser mudado. A raiz do problema é que os arquivos de serviço são em papel. Não está estupidamente claro o que e quando fazer e como controlar tudo isso.
Decisão? Automatize memorandos! Duas lebres morreram ao mesmo tempo - os especialistas em TI receberam duas indulgências. Primeiro, a automação deve primeiro ser feita - e isso, "você entende", não é tão fácil. O sistema deve ser flexível, personalizável, conveniente e transparente. Em segundo lugar, não é mais possível realizar os golpes. E não há tarefas no sistema, porque ainda não há sistema.
Demorou seis meses para desenvolver o sistema. Começou com fanfarra, falhou miseravelmente. Outros seis meses corrigiram as ombreiras. O povo fervilhava - não era possível no sistema emitir caderneta de serviço para revisão do sistema de serviço.
No momento em que o sistema começou a funcionar normalmente, já estava claro que precisava ser alterado. Especialistas em TI, por precaução, espalharam cinzas sobre suas cabeças e disseram que não havia necessidade de desenvolver um sistema. Devemos usar o ready-made, do qual há um milhão. Este é o problema, não que o pessoal de TI não trabalhe bem. Tudo deve ser mudado.
Fizemos uma pausa para encontrar uma solução pronta. Três meses depois, eles escolheram o Bitrix - a caixa mais barata para implantar um portal corporativo. Outros três meses foram implantados e instalados. Embora aqui, talvez, eu concorde: os especialistas em TI não são os culpados. Três meses para desdobrar a caixa do Bitrix e colocá-la em funcionamento ainda é algo divino.
Todo esse tempo eles viveram como eles chegaram. Alguém empurrou os registros do serviço para o sistema antigo, alguns digitaram e o mais arrogante à moda antiga ligou e gritou.
Quando o portal corporativo do Bitrix começou a funcionar, a história se repetiu. A sobrecarga de tarefas que conseguiam viver em suas cabeças, sobre uma mesa empoeirada, em um sistema automatizado, mudou-se amigavelmente para a famosa "interface adaptativa flexível".
Com "flexibilidade" e "adaptabilidade", ficamos mexendo por cerca de seis meses. No caminho, percebemos que a mesa empoeirada e as salas de serviço teriam mais flexibilidade. Foi especialmente útil que nenhum dos especialistas de TI conhecesse PHP, então eles apenas acessaram os formulários de configuração com o mouse. Ninguém tinha pressa, porque enquanto “o sistema está sendo configurado e implementado”, não é particularmente necessário resolver as tarefas atuais.
Eles cuspiram no Bitrix em algum lugar no momento "não funcionou para configurar notificações no e-mail, parece um bug na plataforma." Percebemos que o sistema não é adequado para empresas de manufatura. É preciso mudar algo, radicalmente.
Levamos um mês para analisar a situação. Alguém contou ao pessoal de TI sobre Scrum: quadro branco, adesivos, flexibilidade, sem sistemas de computador. Eles nunca reorganizaram as camas assim. Por algum motivo, decidimos tentar o Scrum. É necessário mudar radicalmente.
Imediatamente encontramos um problema - o Scrum inicia em um dia. Existem adesivos, marcadores também, e o quadro branco da sala de reuniões há muito está espalhado na sala do servidor. Eles se arrastaram para fora, desligaram e dirigiram. Nesse sentido, eles se sentaram e começaram a esperar pelas tarefas.
O primeiro homem a gritar entrou correndo, descreveu o problema, escreveu-o em um adesivo e pendurou-o no quadro. Curiosamente, eles imediatamente o fizeram. Enquanto caminhávamos, mais algumas pessoas vieram correndo - elas também removeram suas tarefas, as escreveram e colaram. Estava na hora do jantar, nos reunimos e fomos comer.
Quando voltaram, quase caíram: todo o tabuleiro estava coberto de adesivos - amarelos, rosa, brancos, azuis. Alguém colou uma folha de papel A4 com uma folha impressa no ímã. Vários adesivos estavam no chão, sob o quadro, com vestígios de solas.
A fábrica inteira almoçou, então eles decidiram o seguinte: se eu não vi, então não era. Tiraram todos os adesivos e pedaços de papel, correram para a sala de fumantes, jogaram na lata de lixo e queimaram. A metade restante do dia teve uma briga com duas categorias de cidadãos: alguns gritaram “onde está meu adesivo rosa?”, Outros - “deixa-me enfiar!”. Scrum não viveu até de manhã.
Foi decidido em conjunto que o Scrum não é adequado para fábricas. Esse é um entretenimento para startups hipster, em que as pessoas fazem cara feia e não querem trabalhar, então inventam aventuras com adesivos. Somos pessoas sérias, precisamos de um Sistema.
Resolvemos os problemas no GitHub (?!), Jira, 1C: Fluxo de documentos, algum produto ITIL, tarefas no Outlook, Bitrix24, Trello, Yandex.Tracker, Kanban (com uma cerca ao redor do quadro), empilhando mais um sistema.
Em geral, tentamos muitas opções para organizar as camas. Essas manipulações demoraram vários anos, usando o mesmo algoritmo. Admitimos que o antigo sistema ou metodologia não funcionará. Tudo deve ser mudado. Dedicamos tempo para analisar o mercado e selecionar um novo sistema. Então - para sua implementação e configuração. Nós ensinamos usuários. Lançamentos. Temos o mesmo conjunto de tarefas que rapidamente fica vermelho. Voltamos ao estágio inicial.
E eles trabalharam como antes - até o nível que não seriam demitidos.
Diretor
E, finalmente, outro fã de camas reorganizando - o diretor. Seu caminho favorito eram os sistemas de remuneração e motivação.
Em termos simples, o problema era que o diretor pagava pouco - todos, inclusive seus deputados. Mas ele entendeu com o tempo a estratégia-chave que eu ouvira muitas vezes desde 2006 nas fábricas da aldeia. Agora vou explicar brevemente, só não mostre seu diretor.
Precisamos mudar constantemente o sistema de pagamento. O objetivo é pagar menos. Mas as pessoas devem sentir que estão obtendo mais.
Isso é feito de forma muito simples - por meio de um sistema de bônus, notas ou, o melhor de tudo, KPI (KPI).
No início havia salários, alguns, como vendedores, tinham bônus. Depois de um tempo, o diretor entrou em uma situação desagradável. Por um lado, os salários não mudam há muito tempo, e as pessoas começaram a resmungar, envenenando histórias sobre "empresas nas quais indexam todos os anos". Por outro lado, ele e a folha de pagamento atual já estavam tensos - eles queriam reduzi-la.
Então ele decidiu mudar tudo. Fiz KPIs para todos, desde o vice-diretor até a faxineira. O salário era dividido em um salário (cerca de metade do salário anterior) e um bônus por desempenho. Naturalmente, a rígida regra de introdução do novo sistema KPI foi observada: ele permitiu, puramente teoricamente, obter mais, em cerca de 30%.
O diretor exprimia constantemente este número (30%): Eu, tão bom, aumentei o seu salário em 30%, e você não quer trabalhar. Na verdade, é claro, as pessoas passaram a receber cerca de 70% do nível de renda anterior. Mas era impossível chegar ao fundo.
Insatisfeito por receber pouco? Então você não recebeu, mas veio para ganhar. Portanto, ganhe dinheiro. Eu, o diretor, não posso trabalhar para você, crio oportunidades, condições e perspectivas. Trabalhe e seja feliz.
As pessoas aos poucos se acostumaram com indicadores não naturais, como "Não há comentários sobre limpeza em lugares públicos", de alguma forma concordaram - pararam de estragar a vida umas das outras e meio a meio foram para o nível de renda anterior.
O diretor percebeu isso e decidiu mudar tudo. Era muito preguiçoso para mexer, então apenas criei outros indicadores sem alterar fundamentalmente todo o sistema. A folha de pagamento voltou a diminuir e por algum tempo o diretor viveu em paz.
Quando as pessoas aprenderam a se retreinar para novos indicadores em um mês, o diretor teve que se esforçar, criar e implementar um sistema de classificação. Agora havia salário de novo, mas o tamanho dependia da nota - esse é o tipo de categoria de especialista. Naturalmente, no início do sistema, todos recebiam a nota mais baixa - os méritos anteriores não eram levados em consideração. Mudar é mudar.
Se você seguir a estratégia do diretor, o principal, ao introduzir as notas, é tornar o algoritmo de elevação do nível o mais complexo e incompreensível possível. O que fazer, como se preparar, que resultados mostrar, para quem passar no exame, para onde levar o chocolate - nada se sabia. O diretor disse - vamos ver por 2-3 meses como vai a implementação do sistema e vamos decidir.
Seis meses depois, ele contratou a moça pessoalmente para se reportar a si mesmo, chamou-a de "Gerente de Qualificações", ordenou que elaborasse um algoritmo para aumentar as notas e implementá-lo. Não que ele tenha pedido - antes sugerido ou recomendado. Para não ter pressa.
Quando o algoritmo ficou pronto, o diretor decidiu novamente que tudo precisava ser mudado. As pernas das camas rangeram novamente no piso velho e surrado. Desta vez - para a contabilidade de custos.
PS
Não excluo que todos os problemas da empresa, e especificamente dos fornecedores e programadores, foram causados pelo amor do diretor por rearranjar camas. O que você acha?