Todos nós já ouvimos falar de delegação, estruturas planas e outras interações diretas, onde todos são uma unidade de combate autônoma, todos são ótimos, todos trabalham com responsabilidade e, em geral, a equipe é mais como um destacamento de construtores ideológicos do comunismo do que uma equipe de desenvolvimento. No centro de todas essas conversas sobre autonomia e "nivelamento" está a tese, que pode ser formulada resumidamente como "deixe as pessoas trabalharem, não bloqueie os processos em você". Ou seja, delegue o máximo possível, e o que você não pode delegar - empurre para seus subordinados com força total! Sem escravidão no escritório, apenas autoconsciência máxima! Paz! Trabalhos! Maio!
Esse mito é duplamente perigoso porque nem todos entendemos seu problema. Considera-se que a delegação falha se o intérprete for um tomate que não quer ou não pode utilizar os dados que lhe são fornecidos
Observando o trabalho de dezenas de diferentes empresas de TI de diversos segmentos, declaro com segurança: a chamada “delegação de autoridade” em 90% dos casos é uma ficção e uma forma de autoafirmação de um gestor. Porque a delegação é um processo bidirecional, no qual deve haver não apenas um executor forte (o que é óbvio), mas também um líder inteligente com nervos de aço. E agora vou explicar o porquê.
Delegação perfeita no vácuo
Por algum motivo, nossos gerentes estão acostumados a pensar que delegar é atribuir trabalho a outra pessoa, o que você mesmo deve fazer. A história dos diretores de fábricas / empreendimentos / empresas / fazendas coletivas e outras instituições que podem sair por seis meses, e sem eles tudo funciona bem, esquenta a alma, bacana, como o Lago Peipsi em abril de 1242. Como, os processos são depurados.
O que essa história representa na mente do gerente imaginário? Ela chama para ele que o diretor, na verdade, não tem tarefas: tudo é feito por seus subordinados, tudo funciona por si mesmo. Ele precisa se conectar apenas nos casos em que ele mesmo deseja. Bem, não a vida, mas um conto de fadas, certo? Vá você mesmo, chute seus
A única questão é que a delegação ideal é um mecanismo complexo de interação entre um funcionário e seu supervisor imediato e um mecanismo perigoso.
O conceito de delegação viável saudável é baseado em uma tese simples e compreensível: qualquer erro no decorrer do trabalho em uma seção delegada do projeto torna-se simultaneamente um erro do executor e da pessoa que delegou essa quantidade de trabalho a ele.
O intérprete deve ter autoridade total na hora de tomar decisões, e o líder deve estar pronto a qualquer momento para se envolver no processo quando necessário.
Caso contrário, é tudo menos delegação.
Ou seja, não acontece que o funcionário bagunce - e só o gerente responde, ou vice-versa, quando no caso de uma ombreira, só o funcionário responde, e o gerente sai seco, e até vira um carrasco pessoal do infrator. Ao mesmo tempo, não há delegação, quando todos os resultados finais devem ser coordenados com o dirigente superior nas etapas designadas, assim como não há delegação totalmente autônoma quando tudo funciona por si só.
O modelo em que o gestor se torna extremo leva à irresponsabilidade dos colaboradores e à perda de confiança na equipe.
O modelo, quando o funcionário não resolve nada, e o gerente “não vê e não ouve” - à passividade e paralisia da vontade, e tarefas perdidas - transforma-se em um pesadelo sombrio.
Ambos os modelos são os próprios "protomitos" sobre o trabalho de delegação.
Eles trabalham literalmente até o primeiro “vôo” sério de uma das partes, depois do qual a empresa começa a apertar os parafusos de forma que fica quase impossível continuar trabalhando.
Vamos dar uma olhada em ambos os casos.
Delegação de poderes sem responsabilidade do executor
Se um gerente quer ser um "bom chefe", ele expande ao máximo os limites das capacidades de seus subordinados, chamando isso de "delegação de autoridade", embora na verdade ele simplesmente negligencie o que está acontecendo em sua área de responsabilidade. Como resultado, o DevOps e os próprios desenvolvedores podem enviar dados para o departamento de contabilidade sobre a aquisição de capacidades na AWS, ignorando o chefe, administradores - estimativas para a compra de equipamentos. Que tipo de anarquia, onde todos são irmãos uns dos outros. Os funcionários fazem tudo com rapidez e ousadia, sem olhar em volta, porque receberam carta branca, com as palavras "Eu vou te dar cobertura".
Este “cobrirei” em qualquer versão - literalmente um jogo de roleta russa.
O gerente tem muita sorte se disser essas palavras às pessoas certas, que estão cientes do grau de responsabilidade e agirão com cuidado. Porém, como mostra a experiência, as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e o primeiro vôo sério torna-se um problema para o gerente; ele recebe o golpe de seus superiores sobre si mesmo, em vez de compartilhá-lo com os culpados.
“A culpa é sempre dos patrões” é uma tese bastante conveniente, mas que só funciona na metade dos casos. Se os administradores submeteram dois pedidos idênticos para a compra de equipamentos, os quais o bukh pagou, isso é um erro, antes de tudo, dos administradores. Ou seja, a situação aqui é como um idiota e uma arma carregada. Se um idiota com uma arma acaba ficando aleijado, então a culpa é, em primeiro lugar, do próprio idiota, e só então da pessoa que o ofereceu para pegar a arma em suas mãos.
O mesmo ocorre com a "delegação" de poderes. Se um funcionário não é responsável por suas ações na área “delegada”, isso não significa que ele não seja culpado pelos erros. Há um problema com um gerente que delegou autoridade incorretamente .
E é aí que começa o território do segundo mito da delegação, que nasce dos erros do primeiro. É quando o gerente ainda quer “delegar”, de forma que seria como nas histórias do diretor da fábrica, mas ao mesmo tempo ele não confia absolutamente em seus subordinados.
Delegação sem poder de decisão
Se a situação acima representa 10% dos casos de pseudo-delegação, discutiremos a seguir o problema mais frequente e popular da administração "eficaz" moderna.
Quantas vezes você já enfrentou uma situação em que se gasta mais tempo para tomar uma decisão final sobre um problema do que discuti-lo, planejá-lo e desenvolvê-lo?
Com que frequência existem situações em que “a oferta subiu” e desapareceu ali sem deixar rasto?
Este problema também se cruza com a questão da gestão incorreta, quando as decisões são tomadas de maneira superficial e ineficaz, mas também existe na chamada "delegação".
No desenvolvimento doméstico e nos negócios, encontramos mais frequentemente essa "sub-delegação", quando o escopo das tarefas é transferido para um funcionário inferior na hierarquia, mas ao mesmo tempo ele não tem o direito de tomar nem mesmo decisões intermediárias.
O exemplo mais notável é o marketing ou outras atividades externas. Um gerente "eficaz" recruta uma equipe de manequins chineses, na qual não apenas o trabalho de chamada fria condicional é transferido, mas em geral tudo o que é possível. Tudo isso é servido com o molho da delegação, como se o líder devesse apenas tomar as decisões finais e seus subordinados fizessem o trabalho duro.
Tais ações por parte da gestão levam a um colapso local, pois qualquer dúvida no curso dos trabalhos ou negociações que vá além das instruções padrão leva a uma resposta do formulário:
Preciso consultar meu supervisor.
Ou seja, o funcionário não consegue nem mesmo delinear os limites das probabilidades, fica simplesmente paralisado na tomada de qualquer decisão e desempenha exclusivamente o papel de boneco falante.
Esses modelos de pseudo-delegação estendem processos que, com a participação adequada de todas as partes interessadas, duram algumas horas, em semanas e meses incríveis. A situação fica ainda pior quando o gerente não se preocupa com o tempo de seus subordinados... E esse é um problema não só de marketing ou RP, mas também de desenvolvimento de terceirização. Reuniões intermináveis, aprovações, telefonemas de desenvolvedores com um cliente, visitas de campo e assim por diante, quando um gerente de projeto ou outra pessoa administrativa joga com delegação e uma estrutura plana, envolvendo subordinados em atividades desnecessárias em vez de deixar as pessoas fazerem seu trabalho, também é incorreto.
O gerente deve estar pronto a qualquer momento para se envolver totalmente no processo delegado ao funcionário e assumi-lo por si mesmo.
Este termo pode ser impresso e entregue a qualquer executivo no momento da contratação. Por alguma razão, os gerentes esquecem constantemente que a autoridade delegada ainda é sua autoridade . Ou seja, se a necessidade de produção assim o exigir, o patrão deve, de imediato, associar o processo de trabalho em conjunto ou mesmo no lugar da pessoa a quem confiou esta frente de trabalho. Além disso, essa inclusão deve ser iniciada não apenas por iniciativa do gestor, mas também a pedido do funcionário.
A administração muitas vezes ignora o fato de que os funcionários de escalão inferior devem ter o direito de forçar especialistas de nível superior a se juntarem à questão no caso de uma tarefa delegada.
É assim que a delegação ideal deve ser
Toda essa história pode ser condensada em uma série de teses simples.
Delegação é a transferência de uma tarefa e o direito de tomar decisões intermediárias ou finais.
A delegação não implica a transferência total da responsabilidade pelo processo e resultado para o executor.
A delegação deve implicar a partilha da responsabilidade pelo processo em proporções adequadas.
A delegação deve ser vista como um processo temporário e estar pronta para devolvê-la à sua área de tarefas.
Não brinque com estruturas planas e delegação onde você não precisa. Os desenvolvedores devem escrever código, não sentar em reuniões com um cliente. O pessoal de RP deve ser PR, e não correr entre o empreiteiro e o chefe do departamento, como mensageiros.
E os gerentes devem liderar e ser responsáveis, e não lançar um olhar lânguido para o escritório e pensar "quão bem eu deleguei tudo para os outros."
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