Não faz muito tempo, li um artigo interessante sobre como se tornar um líder de equipe e o que fazer nessa função. E eu gostaria de falar sobre o próximo estágio de desenvolvimento - como gerente e chefe do departamento de TI ou diretor de TI em uma pequena empresa.
É importante notar que existem diversos vetores de desenvolvimento para um desenvolvedor, os quais estão bem descritos no artigo Três caminhos para um programador: especialista, gerente, fundador . Vou me concentrar na segunda área - o líder.
Durante minha carreira, trabalhei como líder de equipe por mais de 5 anos e pouco menos de um ano como líder de front-end. Sim, não tenho muita experiência em liderança, mas, como líder de equipe, acompanhei de perto o trabalho de meus superiores. Com base nessas observações, tentarei dizer a você o que esses administradores inquietos estão fazendo.
Neste artigo, quero falar sobre algumas das tarefas e áreas de responsabilidade do líder e como elas diferem das tarefas do líder de equipe.
Para não escrever mais ao longo "chefe de departamento", escreverei simplesmente "cabeça". No texto, atuarei principalmente em duas funções: "líder" e "líder de equipe". Por "líder", quero dizer o chefe do "líder da equipe". Pode haver muitos níveis hierárquicos entre essas funções, dependendo do tamanho da empresa.
O líder e o líder da equipe têm muitas tarefas semelhantes - as diferenças são apenas de escala. Muitos artigos foram escritos sobre como se tornar um líder de equipe e o que fazer nessa função (por exemplo, aquele que mencionei acima ).
Na verdade, a lista de tarefas do líder é quase infinita, mas vamos tentar escolher aquelas que são mais diferentes das tarefas do líder da equipe:
- Estratégia.
- Estrutura organizacional.
- Regras de definição de metas.
- Fundo de salários.
- Contratação.
Estratégia
Líderes de equipe maduros também precisam pensar sobre estratégia, mas apenas em uma escala menor - dentro da equipe. O líder da equipe deve pensar sobre como aumentar a cobertura de teste no projeto, como bombear June, como acelerar a revisão do código e assim por diante.
Em uma escala de departamento / empresa, você precisa pensar de forma mais abstrata. E quanto mais alto o líder, mais abstrato ele tem que pensar.
Em comparação com a tarefa do líder da equipe, por exemplo, aumentar a cobertura do teste. Então, para o gerente, deve ser um objetivo diferente - melhorar a qualidade do produto. Os testes já são uma tática, uma das ferramentas para atingir um objetivo.
O nível de abstração pode variar dependendo da escala e dos objetivos. Em uma grande empresa, o líder pode simplesmente definir uma meta e critérios para alcançá-la. Por exemplo, o objetivo é reduzir o número de falhas pela metade, o critério para alcançá-lo será reduzir o número de críticas negativas no "Bank-ru" para 10 por mês.
Além disso, em uma pequena empresa, um líder pode definir uma meta na forma de tarefas específicas: implementar testes e2e, configurar monitoramento e alertas. Mas esta é uma linha muito tênue. Freqüentemente, fica de lado quando um gerente tenta decidir para leads ou desenvolvedores com quais ferramentas trabalhar e como. Para um executivo com experiência em desenvolvedor, essa é uma grande tentação porque é um trabalho interessante escolher ferramentas e implementá-las.
Em geral, para se tornar um líder, você precisa aprender a romper com as realizações e estabelecer mais metas, delegando o resto.
Estrutura organizacional
Cada empresa ou departamento é um pequeno estado e, como em qualquer estado, deve haver um determinado sistema de gestão.
A tarefa do gerente é formalizar esse sistema: descrever por quais critérios os funcionários devem ser agrupados, como deve ocorrer o crescimento na carreira e assim por diante.
Conforme uma empresa cresce, esse sistema sempre muda. Por exemplo, quando a empresa tinha 50 pessoas, o sistema era uma hierarquia: gerente → líderes de equipe → desenvolvedores. Mas quando a equipe cresce para 200 pessoas, apenas líderes de equipe não são suficientes. Chefes de departamentos, curadores, mentores e assim por diante aparecem. Em vez de uma estrutura plana de equipes, são construídas pirâmides de unidades, departamentos, departamentos.
Se em uma escala de 50 funcionários, um gerente pode, em uma base ad-hoc ou mediante solicitação, revisar cargos, então em uma escala maior isso deve ser feito em um cronograma - por exemplo, uma vez a cada seis meses.
De modo geral, mudar a estrutura conforme você cresce é necessário para poder delegar e controlar. Sim, este é um sistema familiar para todos, parece simples e natural. Mas a principal tarefa aqui recai sobre o líder: ele deve decidir em que ponto e como mudar a estrutura organizacional.
O mesmo se aplica a processos gerais que permitem reduzir custos por meio da unificação. Por exemplo - o processo de criação e monitoramento de um plano de desenvolvimento de funcionário individual. Sem uma estrutura clara, será difícil lançar e desenvolver esse processo. Mas se você construiu uma estrutura organizacional com antecedência, identificou líderes de equipe, estabeleceu comunicação com eles e reuniões de sincronização regulares, então será muito fácil.
Existem muitos outros processos comuns que um gerente deve criar e delegar. Se você começar a listar todos eles, isso resultará em um artigo separado.
Regras de definição de metas
O líder precisa desenvolver regras pelas quais os líderes de equipe possam definir seus próprios objetivos e delegá-los abaixo. Também é importante controlar os resultados intermediários - sem isso, os funcionários podem estar trabalhando na direção completamente errada.
Existem várias ferramentas específicas para esta tarefa:
- plano - no sentido de uma economia planejada;
- funções de trabalho - as mesmas que estão previstas no contrato de trabalho;
- OKR (objetivos e resultados-chave).
Não faremos uma comparação da eficácia dessas ferramentas: é importante entender que a tarefa que resolvem é descrever o formato das metas e a forma como são delegadas. Isso geralmente é necessário quando a estrutura organizacional é ramificada e é necessário comparar essas filiais.
Se você tem cinco departamentos e eles vivem em diferentes sistemas de definição de metas, será muito difícil compará-los objetivamente ou delegar tarefas típicas a eles.
Fundo de salário
Inicialmente, eu queria considerar a tarefa de avaliar o desempenho dos funcionários. Mas tanto os líderes de equipe quanto os líderes estão engajados nessa tarefa - cada um em seus próprios planos. A única diferença é que a decisão de revisão salarial é do gestor que, de uma forma ou de outra, administra o fundo da folha de pagamento).
Distribuir a todos de forma justa é uma tarefa bastante difícil, especialmente se você não trabalhar diretamente com aqueles para quem está revisando os salários.
Existem várias restrições para revisões:
- o tamanho da recompensa, que geralmente desce de cima;
- saldo de salários entre empregados em cargos iguais;
- crescimento gradual e planejado do salário.
À primeira vista, tudo parece simples com o tamanho da folha de pagamento: você muda o salário dos funcionários e vê se eles cabem na folha de pagamento ou não. Mas a dificuldade é ajustar essas mudanças exatamente ao tamanho da folha de pagamento, principalmente se você não souber disso.
Por exemplo, sou o chefe do departamento de front-end, o departamento de folha de pagamento de toda a empresa. O CTO me pede para revisar minha equipe e enviar a lista de probabilidades. Como não sei o tamanho da folha de pagamento, contarei apenas com o mérito dos funcionários e de seus cargos (me parece ainda mais correto do que se eu soubesse o tamanho da folha de pagamento e fosse orientado por ela). Aí eu mando o resultado para o CTO, ele soma com os resultados de outros departamentos e descobre que a gente foi além do escopo da folha de pagamento. Alguns departamentos são maiores, outros são menores. E então começamos a "ajustar", pode levar várias iterações.
Manter o equilíbrio salarial entre os colaboradores nem sempre é uma tarefa prioritária, uma vez que muitas vezes o valor salarial não é divulgado e é regulado pelos respectivos acordos. Mas se você permitir um grande desequilíbrio, isso pode resultar em dificuldades na contratação de novos funcionários e na retenção dos atuais.
Além disso, manter um equilíbrio pode ajudar com a questão das revisões de trabalho. Por exemplo, o salário de um idoso em uma empresa varia de 180 a 220 papagaios. Chegou a hora de revisar o salário do senor Ivanov: agora ele já recebe 220, mas quer 250. Sabendo os limites do salário dos idosos, esse momento deve lhe trazer uma dúvida, Ivanov está ocupando esse cargo? Talvez seja hora de atualizá-lo para um arquiteto?
O crescimento dos salários deve corresponder principalmente ao mercado e às capacidades da empresa. Portanto, é importante fazer as revisões gradativamente e em tempo hábil. Por exemplo, o crescimento do salário pode depender do cargo. Agora, os meses de junho chegam ao meio muito rapidamente, por isso precisam ser revisados com mais frequência. Como a concorrência no mercado de trabalho é bastante elevada, há grandes chances de perder um funcionário se não fizer uma revisão a tempo.
Mesmo que o próprio funcionário não peça a revisão do salário, é melhor fazer com certa frequência, mudando o salário aos poucos. Caso contrário, pode surgir uma situação em que você não avaliou o funcionário por dois anos e agora ele pede +150 mil rublos. Na melhor das hipóteses, isso levantará questões de sua gestão; na pior, você não pode pagar e perderá um funcionário.
Contratando
O processo de recrutamento é muito extenso e requer monitoramento cuidadoso. Nas pequenas empresas, o gestor pode ser o responsável direto pela contratação, nas grandes, isso é feito por todos os departamentos de RH. De uma forma ou de outra, o gerente deve estar envolvido no processo de contratação: o RH sozinho não pode fazer isso.
Para entender por que um líder é necessário neste processo, considere as tarefas relacionadas à contratação:
- formar um grupo de especialistas em quem você pode confiar;
- gestão de prioridades entre departamentos;
- análise e previsão.
Encontrar um bom técnico de tecnologia é fácil - é difícil encontrar e treinar um especialista em quem você possa confiar. Afinal, o retrato do candidato não se limita a hard skills, o entrevistador deve ser capaz de entender a motivação do candidato, suas ambições, caráter, etc. Este assunto está bem abordado no CV através do olhar do entrevistador - aconselho que você leia.
Tudo isso deve ser ensinado aos entrevistadores pelo gerente. Não necessariamente diretamente, com mais frequência isso é delegado de cima para baixo. Em última análise, o mais importante é confiar nos entrevistadores, pois erros de contratação podem ser caros.
Na minha opinião, as dificuldades começam quando vários consumidores aparecem de uma fonte de candidatos. Nesse ponto, o líder tem que lidar com a gestão das prioridades desses mesmos consumidores. Trabalhar com prioridades requer muita atenção, análise e informação sobre a atualidade da empresa. Não se pode definir uma única vez as regras segundo as quais a contratação funcionará por muito tempo.
Esse processo é dinâmico e depende de muitos indicadores que mudam com frequência: rotatividade de pessoal, prioridades de negócios, mudanças de mercado, crescimento de funcionários e assim por diante. Nossa empresa tem uma excelente solução para dividir o fluxo de candidatos para diferentes departamentos - segregação de mercado por pilha de tecnologia. Por exemplo, contratamos desenvolvedores React para produtos para atender pessoas físicas e Angular para pessoas jurídicas. Isso evita conflitos de prioridades de contratação entre departamentos diferentes.
A contratação exige análises e previsões contínuas, pois atrasos nas contratações podem ter um impacto significativo no desenvolvimento do negócio e da empresa como um todo, especialmente em um ambiente altamente competitivo. Portanto, é uma boa habilidade ser capaz de prever quando o volume de tarefas aumentará e estar pronto para isso.
Lembre-se de que os novos contratados precisam de um período de integração que pode durar várias semanas. Além disso, os candidatos podem não passar no período de estágio, não trabalhar bem com a equipe e muitos, muitos outros fatores de risco.
Infelizmente, ter informações atualizadas sobre as necessidades dos funcionários nem sempre ajuda. A contratação depende fortemente do mercado: o fluxo de candidatos pode parar num momento e você não poderá influenciá-lo de forma alguma. A terceirização é um dos bons exemplos de como lidar com essas situações (nem sempre). Mais de uma vez, fomos resgatados por empreiteiros que levaram os desenvolvedores aos nossos projetos em questão de dias.
Há também um exemplo de solução mais madura e com visão de futuro para os problemas de contratação - a abertura de centros de desenvolvimento. Conforme a empresa Tinkoff crescia, foi decidido abrir centros de desenvolvimento em diferentes partes da Rússia, agora são cerca de 12. Moscou não é borracha e nem todo mundo quer se mudar para cá, então a decisão se justificou totalmente, e agora eu nem consigo imaginar como teríamos sobrevivido sem ele.
Claro, este exemplo é bastante específico e verdadeiro para grandes empresas, mas deve-se deduzir que mesmo para problemas que parecem temporários, vale a pena buscar soluções de longo prazo.
Resultado
Os exemplos acima não estão fortemente relacionados entre si. Usei-os para mostrar o que exatamente o líder faz e como suas tarefas diferem das tarefas do líder de equipe.
Como você pode ver, a diferença está no fato de o líder da equipe estar diretamente envolvido na gestão de pessoas e do projeto na maior parte do tempo. E o líder está focado principalmente na criação de ambientes, estruturas e regras. Existem muitas tarefas mais interessantes e importantes para um líder: pesquisa, treinamento de funcionários, desenvolvimento de líderes de equipe, rotação em equipes, apresentação de trabalho, etc. Mas mais sobre isso em outro momento :-)
Agora estou me perguntando o que há depois do líder ? Mas até agora não sei a resposta para essa pergunta.